国内烘焙市场，好利来堪称一个特例。仅蛋糕这一细分领域，其年营收就突破两亿元大关，遍布国内七十多个主要城市，经营着将近一千家直营网点。每天，好利来能够售出三十吨的生日蛋糕和面包，每年月饼销量更是达到二十万吨。下面，O2O商学院将深入剖析它的成功秘诀。
糕点爱好者们很快就能察觉，国内众多都市，哪怕位于核心商业地带，也常能见到好利来的门店。想要预定生日蛋糕，多数情况下需要耐心等待，因为排队的人流总是绵延不绝。走进好利来店内，你会发现可供休憩的座位相当有限，有些分店甚至完全未设置座椅，留给顾客的闲坐区域十分狭窄。此处的菜肴十分考究，收费也较为合理，面包售价介于三到八元之间，咖啡的平均价格不超过八元。
过去十多年间，好利来仿佛一直保持着这种状态。表面上，它好像并不怎么在意经营方式。但就是这样，好利来还是开创出了属于自己的事业版图。烘焙领域产品种类很相似，行业竞争激烈。尽管只是做现买现卖这种简单买卖，好利来却做出了不凡的成就，它的经营方式和根本价值，确实值得深入探讨。
便捷贴紧市场
好利来能够取得成功，一方面是因为它起步比较早，另一方面是市场发展潜力非常可观。此外，好利来还借鉴并发展了国内烘焙行业的许多商业模式。例如，好利来把“店铺内设置生产区、当场加工”的方式直接应用到了门店中，这让消费者感受到了强烈的时效性，同时也能够根据顾客的喜好来设计商品，从而获得了顾客的喜爱。后期，好利来增设了“中心仓储+直营店+零售网点+定制服务”体系，整体宗旨是满足顾客多样化需求，坚持提供普遍化便利服务。
好利来取得的成就，还在于它作为一家加盟机构，并未固守加盟模式的刻板做法，而是依据市场动态持续进行改进。
好利来最初在二三线城市发展，当时购买蛋糕的主要是收入较高的群体，该品牌在开设分店时遵循两大核心原则，首先确保地点人流量大，其次要求物业产权清晰，并且业主的经营理念与公司发展方向相符。
随后经济逐步提升，好利来逐步进入部分高级住宅区，门店面积存在差异，提供的服务项目也并非完全相同，会依据消费者和市场情形及时调整应对方案。好利来在热闹的购物街区设有500到600平方的宽敞门店，这类门店属于品牌中心店，既能售卖产品也能进行形象展示；在普通商业区，好利来经营着60到150平方的店铺；而在居民区附近，好利来则开设了30平方的便民服务点。
不同地点的门店都依照一个基本规范，确保视觉上的品牌一致性。在设施方面，好利来一般规定店铺楼层高度需达2.8米以上，门面宽度须超过6米，且建筑体例为框架式构造。
起初，好利来仅售卖蛋糕和面包，2001年上海冠生园出现月饼相关事件后，好利来借此契机开始涉足月饼领域，2006年又进一步增加了汤圆和粽子的供应。进入2000年，好利来在北京、天津、沈阳分别建立了三处国内顶尖的现代化食品生产基地，这些中心工厂能够覆盖周边地区，产生规模经济效应，同时也为好利来连锁店面的快速发展提供了有力支撑。
好利来主要售卖蛋糕面包、月饼和汤圆这三种商品，它们分别贡献了公司营收的百分之六十以上、百分之二十和将近百分之十的份额。这三种核心商品的便携特质，基本上决定了好利来的经营方式：一种情况是顾客直接到店里购买然后离开，另一种情况是消费者通过上门或者电话进行订购。两种模式下的顾客在店内逗留的时间都不会持续五分钟，因此没有必要准备桌椅供人休息，好利来期望大量的顾客能够转化为可观的店铺收入，这就是好利来的经营理念。
“内生式”扩张
蛋糕铺客源分布通常比较零散，而且售卖的商品种类不多，因此必须兼顾各类顾客，依靠经营规模来获取利润。蛋糕属于需要特别小心的食品，不同师傅制作出的风味往往不尽相同，各个地方的口味偏好对蛋糕的要求也存在差异。好利来成功引发了连锁风潮，众多同类企业纷纷扩张门店抢占份额，这使得好利来遭遇严峻考验，既要迅速扩大经营版图，又要确保其特色食品能赢得广泛喜爱。
好利来始终秉持独立管理的理念。目前公司旗下全国门店数量达一千余家，其中绝大部分为直营店。同时，好利来将所有门店的产品水准置于同一质量监管体系内。各店间保持品质统一的关键，在于早已深入员工内心的好利来企业文化。借助企业文化的传播作用，推动好利来实现自我驱动的规模增长。
外界认为这是好利来的“内部合伙人”机制。就是说，好利来职员服务满八年且工作出色的，能够申请成为内部合伙人。总部会控股那些加盟店，不过加盟店可以单独计算盈亏，合伙人因此能自己获得全部利润。
这类加盟网点主要见于华东、华中、中原、西北及南方这五个大区，这些区域均由好利来公司的另外五位共同创业者掌管。罗红当时为构建科学的企业管理架构，将全国划分为六个大区，亲自负责其中一个，其余五个则分配给创业元老，每位元老分管一个大区并持有该区域股份。运用分区管理和内部合作模式带来的益处在于，它既能激发员工的工作热情，又能确保好利来始终如一的高标准，同时不断拓展业务范围。现阶段，好利来旗下自行管理的加盟店铺超过三百家，这些店铺所产生的收入大约占总营收的三成。
中国式管理的独有做法——内部创新机制，已经普及到众多服务领域，诸如餐饮连锁、美容美发等产业。
好利来经过十多年的经营，几乎未曾有过外部企业并购或外部合作经营的情况发生。在好利来成长速度很快、发展势头旺盛的那段时期，尽管受到资本市场的广泛关注，但罗红始终没有接受任何投资。这似乎成为了一种普遍现象，与好利来同时期开始创业的许多中国私营企业类似，它们大多选择依靠自身力量逐步扩张，而不是像现在一些新创企业那样，热衷于借助外部资本或其他力量来实现快速成长。
向服务型企业转型
但这一切在竞争加剧、外来品牌进入后，和谐不再。
董事长罗红热衷摄影，在健全了公司规章制度之后，便一度放手不管，远赴地球另一端，尽情捕捉这个世界的壮丽景象。当罗红正在非洲大草原上纵情游历的时候，面包新语这家连锁店开了起来，85度C也迅速扩张，同时，像上海“克莉丝汀”和重庆“沁园”这些本土品牌，也在各自的地盘上迅速发展壮大。
面包新语主打优质面包糕点品牌，如同城市风景线，在都市商业区占据核心位置，秉持前卫生活方式理念；85度C在台湾击败了星巴克，凭借别具一格的经营思路和周到服务，在华东市场扎稳根基，并快速向全国铺开。好利来堪称国内烘焙领域的领军者，即便如此，在上海这个具有战略地位的城市，依然找不到它的身影，一家也没有，令人费解，本土饼屋纷纷效仿它的模式，如今它们摘下了店招，消费者难以分辨，到底是“好利来”，还是“沁园”，抑或是“彩蝶轩”，根本无法辨认。
连锁面包店的运营方式，产品种类更新缓慢，但在商业手法和顾客服务层面却发生显著转变。以85度C的成功为例，这给罗红带来很大触动，促使他尝试新的经营思路和策略，好利来也逐步从单纯售卖食品，转向提供更多样化的服务项目。
好利来率先打造了名为“黑天鹅”的顶级品牌，这个品牌与常规的连锁经营方式不同，它创立后，融合了传统销售途径和电子交易两种方式，并在销售覆盖的各个城市设立了服务热线、生产工坊以及物流站点。如果某个城市内设有好利来门店，顾客可以直接在这些门店下单，但那些并非在店内制作的产品，则由专属的生产工坊负责制作，并安排送货上门。
好利来接着强化了网上购蛋糕平台的运作，同时和国内有声誉的呼叫中心系统服务商北京讯鸟联手，建立了以IP技术为核心的联络中心系统。客服团队借助一台电脑，能够同时完成接听电话、处理订单以及维护客户资料的工作，达成了电子商务环节的整体整合。然而存在一个关键性问题：好利来的网络销售受限于其线下门店的布局，倘若某个城市缺乏该品牌的实体店，那么线上下单将无法实现。
好利来在细分领域不断探索，开始进入商务餐饮领域，于北京市场推出了名为“好利来”的品牌，此举会与星巴克、上岛咖啡、两岸咖啡等在商业餐饮方面已积累一定顾客基础的咖啡品牌产生竞争，不过“好利来”品牌的推出也充分体现了其进行转型的坚定意志。
应对85度C的迅猛扩张，好利来参照85度C的经营方式，先后在北京、天津、苏州等地区进行模仿和探索。
根据店铺所处的区域环境和规模，好利来进行了区分。部分规模较大的门店，还坐落在十分热闹的商业区域，客流量比较旺盛，好利来就增添了、饮品类商品，并且启用了全天候服务。咖啡都是即时研磨的，面包都是即时烘烤的，厨房是敞开式的，工作人员能够直接从里面拿出顾客点的各种食品。罗红的助手文东对这种仿效的看法是，他人出色的方面都值得借鉴，他们自去年起开展过部分实践，但成效欠佳，目前基本仍沿用固有做法，毕竟两个品牌的定位存在差异。
好利来拥有十多年的经营历程，相比之下，新加坡的面包新语与台湾的85度C分别于2000年和2004年开启事业，或许对市场动态和顾客偏好的转变更为敏感，应对也更迅速些。然而罗红显然察觉到了这点，并且正积极推动企业的创新举措。（信息源自商界评论）