01
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谈及赛百味，多数人的初步印象，总是与之关联着“营养”、“清爽”，同时对其在国内市场的表现，普遍持有负面看法。
如今提及赛百味，普遍看法是它在欧美市场走红，关键在于“健康”理念，这一点广为流传，是主要共识，大家普遍认同，认为这是其成功的关键因素，这一点影响深远。
在国内市场的失败是因为不够“本土化”。
我认为这并不难理解，赛百味在全球范围内的走红和在国内市场的表现不佳，原因都很明了。
就一个词，便宜。
在世界范围内成功，是因为便宜。
在国内市场过的不好，是因为便宜过了头。
或许你很奇怪，赛百味在国内还能叫便宜啊？
看完，你就懂了。
因为便宜，所以不便宜。
02
为什么赛百味在欧美地区大杀特杀？
跟健康有关，但归根究底还是卖便宜。
如果你出过国，你就会立马知道为啥赛百味在国外过的不错。
在欧美国家，餐馆消费价格高昂，普通人难以负担，所以通常只能选择肯德基、麦当劳和赛百味、星巴克这类快餐连锁店，它们的价格都相对实惠，而且赛百味的饮品可以无限畅饮。
我周围许多曾出国深造的朋友都明确透露，在海外期间，他们只能负担得起百吉福堡。
至于为啥不吃肯德基麦当劳？
国内麦当劳和肯德基的口味都经过调整，欧美的肯德基和麦当劳则没有那么美味，赛百味看起来比较健康，不过酱料吃多了也不利于健康。
卖的便宜，赛百味的核心竞争力。
健康很重要，但便宜才是最重要的。
赛百味在海外市场确实价格较为实惠，不过他们并不会着重强调这一点，好比可口可乐即便售价不高，所有营销活动都致力于塑造潮流时尚形象，吸引年轻群体，彰显独特个性。
品牌角度拉高逼格，销售角度降低售价，这是一手阳谋。
赛百味的情况类似，它出售的快餐价格不高，不过1999年，一个关于减重的叙述公之于众。
杰尔德.福戈尔体重极重，达到200公斤，他没有进行任何锻炼和接受治疗，仅仅连续三个月，只食用赛百味的三明治，最终体重显著下降，减轻了将近100公斤。
这个叙事，出自赛百味宣传，即便在体脂比例达四成之高的美利坚，也引发了轩然大波。
接着进行了一次对比，赛百味售卖的商品价格不高，因此该公司迅速实现大规模发展，很快转变为世界范围内的知名连锁企业。
03
再强调一遍，赛百味的核心竞争力是什么？
便宜，便宜，便宜。
两个便宜，缺一不可。
就像人要两条腿走路一样。
一是产品价格便宜，二是加盟价格便宜。
假如你曾经到过一些欧美国家旅行，你便会察觉，赛百味是给予你最便利的简餐。
但更关键的，是便宜的加盟费用。
赛百味在众多美式快餐品牌里，比如麦当劳、肯德基等，它的加盟费用最为便宜。
这得益于其一以贯之的“低成本模式”。
首先，不同于一众以炸鸡汉堡为主的美式快餐。
赛百味主要售卖三明治，只需要把提前准备好的面包和不同食材，通过传送带式流程加以拼合，因此能够大幅减少厨房内的器具配置，并且节省店铺的空间。
这导致的是什么？是租金成本和设备成本非常低。
此外，赛百味无需配备精密的烹饪设备，也无需分别安排两组工作人员，一组负责服务顾客，一组负责准备食物。
可节省下大量人力成本。
另外，采用“挑选+搭配”的自主模式，既能满足顾客个性化需要，又可显著压缩原料品类的数量，从而有效控制供应链维护的开支。
认真琢磨一下，赛百味根本只需管好那些食材的库存，具体搭配出什么成品，并不会增加额外花费，这点真有意思。
投入的人力更少，店铺的面积更小，花费的成本更低，因此能够降低加盟的条件。
在美国，初次投资赛百味仅需 1.5 万元美元，整体费用大概介于 12 万到 27 万美元之间，相比之下，麦当劳的加盟费用通常要高达 220 万美元上下。
美利坚合众国是汇聚世界各地人士的国度，其中众多外来者职场本领和交流技巧不足，主要依靠经营小型商业谋生。
他们需要赛百味。
根据财富杂志的统计：
赛百味在美国的加盟商里，有百分之三十到五十是移民，这些移民中，大概有三分之一的人英语或者数学能力不达标。
面子上是更健康的生活。
里子上是更低的加盟门槛，为赛百味换来了快速扩张的机会。
到了2002年，赛百味门店数量已经超过了老对手麦当劳，一跃成为全球拥有最多分店的首席快餐企业。
二零一二年，赛百味达到了其经营历程的最高点，营收总额为十八亿美元。
2016年，赛百味门店数量触及最高点，全球共计有44600家分店。
便宜，无往不利。
04
1994年，赛百味的联合创始人弗雷德到中国考察。
麦当劳门口顾客络绎不绝，弗雷德因此信心十足，觉得赛百味要是进入中国大陆市场，至少可以开设两万家分店。
1995年，赛百味进入中国。
如今距离28年前，当初承诺将分店扩张至两万家家的赛百味，实际运营的店铺仅剩六百六十一家。
作为对比，麦当劳是5700家，肯德基则超过了9000家。
为什么？
根源不是“本土化”，而是“低成本”。
举个例子，市场响应。
一般快餐品牌拓展市场，先开直营店，盈利后再做加盟店。
赛百味在国内市场仅开设加盟类型的店铺，这些加盟店通常呈现出层级分明的组织架构，通过不同层级进行管理运作。
这就导致了管理链路的冗长。
赛百味美国总部下方设有亚太总部，位于新加坡，亚太总部之下是中国总代，中国总代再向下是中国城市代理，城市代理之下才是最终的合作商家。
冗长的管理链路，导致市场响应速度迟缓，无法快速作出反应。
2007年，赛百味中国的总加盟商穆择华提出过一项提议，内容是希望赛百味能够开发具有本土特色的新口味，这样做是为了更好地满足国内消费者的口味偏好。
但赛百味推出的第一款本土口味三明治是什么时候？
是2016年的川香麻辣鸡三明治。
十年磨一剑也不是这么个磨法。
这种追求低成本导致不可控的弊病，贯穿了赛百味的方方面面。
为什么赛百味在中国市场几乎毫无声量？
赛百味在中国运营时，营销开支来源于店铺销售所得，具体做法是按比例从收入中提取资金，以此作为宣传投入。
这种做法让赛百味品牌无需花费太多宣传费用，能够直接获得利润增长。
赚得越多，广告越多，广告越多，销售越多。
算盘打的美国那边都听到了。
但反过来就不行了。
因为推广投入与收益关联，收益欠佳的区域推广活动更少，推广活动减少导致收益更加不景气。
恶性循环。
此外，受限于地域分割，赛百味也无法实施类似肯德基和麦当劳那种覆盖全国的推广活动。
05
再到具体产品。
大家都吐槽赛百味的三明治和点餐模式不适合中国消费者。
但赛百味也没得选。
这种成本较低的制作方式无法像麦当劳肯德基那样供应许多即炸的温热菜肴
人员数量非常有限,无法同时安排一部分员工在接待处工作,另一部分员工在厨房里进行烹饪。
借助公开点餐方式来削减供应链开销，这种做法对原本就陌生三明治的国内顾客而言，简直如同当众受罚
赛百味在营销方面、产品层面以及运营规划上，都受限于低成本的经营方针，难以摆脱这种模式。
而且，无法改变。
改变需要钱。
大改，需要更多钱。
但这个钱，加盟商不会出，品牌方不想出。
因此，经过这么长的时间，麦当劳那些穿着黑色丝袜的年轻女性在社交平台上异常努力，KFC的疯狂星期四变成了广为流传的互联网梗，就连汉堡王也开始售卖油条了。
美式快餐御三家卷成了中式早餐吉祥三宝。
而赛百味依然是那个美式正宗赛百味。
06
更要命的是。
赛百味在欧美市场，靠的是便宜。
但在中国市场，赛百味不便宜。
从购买角度来说，一个小份赛百味三明治就要三十多元，而一碗兰州拉面不过二十上下，不仅份量足，而且温度很高。
更不要说，麦当劳肯德基的各种套餐，也不说华莱士和塔斯汀了。
从加盟端，赛百味的加盟成本在中国也不算低。
赛百味在中国的主要竞争者并非麦当劳或肯德基，更不是华莱士、塔斯汀和蜜雪冰城。
而是沙县。
在美国，赛百味的主要加盟全体是移民。
他们能够选择的，只有西式快餐。
赛百味的便宜，赢得理所当然。
但中国的市场状况不同,经营连锁快餐的合作伙伴,要么是规模较小的店铺,要么是资金实力雄厚的企业。
大型资本倾向于采纳肯德基麦当劳这类经营体系，因为它们的市场模式更为完善，能够确保盈利，并且拥有强大的品牌影响力。
而小商户有更多选择。
广东人擅长制作肠粉，福建人精于制作沙县小吃，东北人善于制作麻辣烫，西北人长于制作兰州拉面。
无需支付八万元的开销，只需寻访店铺拜师学艺，或是在网络平台购置教学材料，即可立刻着手操作，这笔钱足以支付给房东数年的居住费用，又何必支付给赛百味呢
于是你会发现，赛百味的优势全无。
关键是，赛百味不知道这一切吗？
一线员工和管理者，非常非常清楚，大家都不傻。
现在需要重新梳理一下，因为为了节省开支，形成的非常长的，审批流程。
因为便宜，导致不便宜。
无知和弱小从来不是生存的障碍，傲慢才是。