中国公司的国际化，一般是指公司自身发展到某个程度，在国内市场拥有了丰富的产品和服务运作经验，并且具备了相应的能力之后，再将产品和服务推向海外市场的活动。
这属于公司成长到某个时期后，极具策略价值的经营抉择，表明公司的业务运作不再局限于某个国家，而是开始迈向世界范围的经济发展进程。
如今，许多新兴公司得益于海外资本或技术的支持，天然具备国际视野，因此它们从一开始就着手构建全球业务网络。
这个篇章源自远洋探索者商业顾问公司创办人、先前在华为担任智利地区负责人的陈攀峰先生所著的《走向世界：华商企业的国际化进程》
一、为什么出海
公司设立的根本在于获取利润，公司走向国际首先是为了开拓更广阔的市场，吸引更多客户，开辟更多途径，以此提升收益。
如果具体分析每家企业为什么而出海，目的则各不相同。
主要是为了开拓市场范围和销售途径，掌握先进技术，吸引优秀人才，增强企业形象，以及筹集发展资金，这些目的都是为了直接增强公司自身的实力。
有些企业是主动出海的，但也有很多企业是被动出海的。
德勤的出海研究报告也证实了这一点：
55%的调查对象称出海的目的是开拓广大的海外市场；
另外，调查发现百分之十九的公司，将拓展国际业务的另一个重要目的，放在了为顾客提供优质服务上。
一旦关键客户着手进行国际化拓展，供应链上下游公司便只能顺应其步伐走向海外市场，目的是为了更好地适应不同地区的具体要求。
部分领域国内市场角逐残酷，巨头企业已掌握控制权，中小企业因而将拓展海外市场作为一项方针，
在不同的市场环境中找到适合自己的生存之道。
中小型企业可以通过走向国际市场，来绕开国内市场的激烈竞争，并且借助海外市场的空间，发掘自身的发展潜力。
国内市场状况的波动可能使公司面临显著挑战，向海外拓展能够协助公司分散这些挑战，确保持续运营与进步。
1.为了拓展市场
中国公司决定走向国际，便有机会进入一个潜力巨大的市场，那里包含196个国家和地区，服务总人口超过六十亿。
许多生产类公司都热切期待着辽阔的国际市场，现阶段中国实施全球化战略的典范主要集中在上游制造产业。
它们争相采用尖端科技，吸纳全球优秀人才，借助国外市场增加产量，旨在降低生产开销，增强商品的竞争优势。
迈瑞医疗，即深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司，成立于1991年。
成立初期，国内医疗器械制造领域几乎完全由通用电气、飞利浦、西门子等企业主导，占据绝对优势地位。
迈瑞医疗的产品价格实惠，但大型医疗机构更倾向于使用国外制造的设备，所以它只能被动地采取“低利润大量销售”的策略。
那个时期，国际知名企业的监护设备每件价格大约是10万元，相比之下，迈瑞医疗的同类产品每件只要4万元。
但是，即便成本如此低廉，迈瑞医疗的业务范围也仅限于基层医疗机构，无法实现更大范围的扩张。
1999年时，发达国家每百张病床配备四十台监护设备，中国顶尖医院每百张病床仅配备二十台。
迈瑞医疗的创始人李西廷注意到海外市场潜力可观，于是决定拓展国际业务，前往国外开拓更广阔的发展空间。
大约在2000年，迈瑞医疗开始走向国际市场。到2023年12月为止，该公司在北美洲、欧洲、亚洲、非洲、拉丁美洲等地区大约有40个国家建立了62家海外分支机构。其产品销售网络已覆盖190多个国家和地区。
2.为了搭建海外渠道
海外分销商或海外区域代理商，是连接制造商、分销商和最终用户的一条条路径和一张张联络网。
分销渠道存在多个层级，制造商能够依据产品种类、地理范围来构建各自的国家代理商和经销商体系。
销售渠道，需要与经销商建立紧密的合作关系，经销商能够协助企业将产品推广到海外市场，并负责当地的销售业务，这种合作模式有助于企业节省成本，同时提高市场覆盖率，经销商的运营能力直接影响企业的海外销售业绩，因此企业需要认真选择合适的经销商，并与他们保持良好的沟通，确保双方能够共同发展，企业在选择经销商时，要考虑其市场经验、销售网络和服务能力，只有选择实力雄厚的经销商，才能保证产品的顺利销售，企业还要为经销商提供必要的支持和培训，帮助他们提升业务水平，经销商也要积极配合企业的市场策略，共同开拓海外市场，双方的合作需要建立在互信互利的基础上，只有这样，才能实现共赢的局面
依靠本地销售商的配合，要实现销售范围的持续拓展，必须尽早走向海外，这样才能处理供应链管理、客户服务等方面的难题。
宇通客车股份有限公司（简称“宇通客车”）成立于1963年。
宇通客车是国内客车行业的领军企业，在国内借助直销方式建立了良好的品牌声誉。
但是宇通客车在驶向国际市场前，缺少与海外伙伴的合作经验，也缺少在海外的认可度，在应对海外市场的不同挑战时，行动十分困难。
另外，国际上的供应环节和客户个性化需求十分严苛，要求公司必须透彻掌握各地区的市场状况，并且还要具备极强的服务本领以及长期的维护水平。
这些挑战限制了宇通客车直销模式发挥其优势。
2000年，宇通客车与德国曼集团建立合作，创立了猛狮客车有限公司，依据各国区域市场的独特性，以及经销商在服务、市场开拓和资金方面的差异，设定了多个评估标准，采用组合方案来适应市场需求。
宇通客车运用了直接销售与间接销售相结合的市场策略，基本上达到了海外市场开拓和售后保障方面的目标。
2023年，宇通客车借助旗下60余家子公司、办事处、经销伙伴及直销团队等多样化网络，在海外市场建立起欧洲、中东、亚太、美洲、独联体、非洲六大板块，覆盖超过40个国家和地区，累计销出各类客车将近10万辆，跻身世界领先客车供应商行列。
3.为了引进和学习先进技术
国外部分领域科技水平突出，制造能力很强，学习国外顶尖技术向来是改革开放后国内众多企业竞相追随的途径。
毫不夸张地说，中国各行各业引进海外技术的案例比比皆是。
国际形势波动，西方各国持续对中国实施技术限制，企业想要认识并获取国外前沿科技，首要途径就是走向国际市场，然而这条路布满坎坷。
现在“中国制造”已经转变为“中国智造”，中国企业走向海外市场，正在经历从依靠劳动力、资金投入，转变为依靠技术推动、理念革新的过程。
2004年6月，上海汽车集团股份有限公司和英国MG罗孚集团达成合作意向，简称“上汽”与“罗孚”。双方同意在技术交流、车辆开发等领域展开深度协作，并确立长期战略同盟关系。
2004年岁末，上汽花费6700万英镑，买下了罗孚25和75两款汽车的生产权，以及部分发动机技术的专利，还接收了大部分的研发人员，接着用这些资源建立了荣威品牌，这个品牌变成了上汽自己造轿车的主要力量。
2005年，上汽集团兼并了罗孚公司原有的名爵品牌。名爵品牌成为上汽走向国际市场的重要支柱，经过十年的海外市场拓展，已经建立起全球化的销售网络，汽车出口量在自主汽车企业国际化进程中处于领先地位。
4.为了获取全球顶尖人才
企业走向海外市场，还包含着一项关键任务，那就是吸引世界一流的专业人士，借此来充实自身的国际人才库。
广泛延揽全球人力，有助于公司进步激发新思路，并且在多元文化交汇时，组织能汲取新的活力。
中芯国际集成电路制造有限公司，为了推动技术进步与创新，大力从世界顶尖的半导体公司中引进了大批研发方面的专业人才。
公司在北美、东亚和西欧等区域建立了数个业务联络处，招徕了英特尔、台积电、三星等机构的杰出技术专家和科研人员。
它还吸纳了具备深厚海外市场履历的资深管理人员，旨在促进公司的海外业务发展。比如：
选用了前台积电的资深人士蒋尚义作为外部非执行董事，其职责在于推动公司向海外市场拓展，并制定技术发展蓝图。
蒋尚义凭借深厚的半导体领域知识，以及精湛的技术能力，有力推动了中芯国际在国际市场上的迅猛发展。
中芯国际为了深入认识并服务各个市场，特别重视吸纳具备本土化背景的高阶管理人员，在北美洲、欧洲以及亚洲等区域建立了好几个区域性管理机构，同时从这些地方的本土市场聘请了经验丰富的领导集体。
5.为了提升品牌影响力
国际市场竞争异常激烈，海外客户和消费者通常愿意为享有国际声誉的品牌支付更高的价格，因此，精心打造品牌形象，增强品牌的影响力，具有非常重要的意义。
国内公司能够借助多种途径向全球推广自身的跨国品牌形象，增强品牌受关注度与公众好感度。
若能与国际顶尖企业建立伙伴关系，或者在先进国家赢得购买者的喜爱，便有助于提升自身的世界市场占有比例。
海尔在创立之初，业务范围仅涉及家电制造业。
2001年，中国加入世界贸易组织，海尔由此踏上了国际化征程。然而，它与其他公司的选择有所区别，海尔将目光投向海外市场，并非单纯为了赚取外汇，而是将重心放在建立自身品牌上。
海尔首先在发达国家着手，接着逐步构建起设计、生产、销售紧密结合的本土化体系。
2001年，海尔买下了意大利迈尼盖蒂公司旗下的一家冰箱制造企业，这标志着家电行业开始进行海外跨国并购的尝试。
2011年到2019年期间，海尔实施了四起海外企业收购行动，旗下企业阵容增加了日本三洋公司的AQUA品牌、新西兰的斐雪派克品牌（&）、美国第二大家电行业的通用家电公司（GEA）以及意大利家电企业卡迪（CANDY）这四个国际知名品牌，其市场范围逐步扩展到东南亚地区，并覆盖了大洋洲、美洲和欧洲市场。
2023年，海尔在“中国100大跨国公司”榜单中位居家电企业第一，其跨国指数为32.95%。
6.为了融资上市
公司在国际上拓展业务必须要有足够的财力支持，而通过公开募股募集资本是关键途径。
不过中国起初的上市门槛偏高，同时监管政策也较为严格，因此众多公司转而将发展重心放在了进入条件宽松且市场机制完善的国外地区。
当今世界日益一体化，跨国借贷已十分普遍，公司能够依据规定，自主选择适配自身成长的境外市场融资方案，并且获得成功的范例非常多。
运用得当的话，企业甚至可以逆袭。
上海蔚来汽车有限公司，这家公司成立于2015年，被称作“蔚来”，它是一家面向全世界的智能电动汽车公司。
该公司在赴美首次上市前实施了五轮融资，吸纳了腾讯、高瓴资本等投资方参与，整体募集资金总额逾16亿美元。2018年9月，企业成功在纽约证券交易所挂牌交易，募集资本达10亿美元。
二零二零年十二月一日，蔚来汽车的单股价格达到五十四美元，其整体市值高达七百三十四点一一亿美元，这一数值使得该公司成为了中国汽车行业中市场价值最大的企业。
二零二二年三月，蔚来于香港联合交易所挂牌交易，随后在纽约证券交易所挂牌，由此成为继小鹏汽车、北京理想汽车股份有限公司之后，第三家同时在美国和中国香港上市的中国新能源汽车制造商。
二、如何出海：
出海的战略制定
全球发展蓝图与公司发展规划在领域及关注点方面存在差异，不过二者具备内在关联性
着密切联系。
企业的整体规划是跨国布局的根基和后盾，只有先明确了整体规划，公司才能顺利地开展跨国布局。
全球发展蓝图的范围要比公司规划更为宽泛，它需要兼顾国际经济、政治格局以及文化差异等多重层面的影响。
公司在规划国际发展蓝图时，需要清楚这并非空谈构想，而是要保证具备落地能力，如此一来，方案才能实现实际意义。
2003年，华为发起了著名的战略蓝图801；2005年，华为又深化了战略蓝图803，这是华为制定的第一个比较完善的国际化战略蓝图，关系到海外区域总部和各国办事处等核心机构。
2009年，华为在制定战略规划时，采用了IBM的BLM模型作为框架，这个模型被用作连接中高层战略制定与执行的工具，并且这种做法沿用至今。
二零一二年，华为运用了BEM框架开展战略拆解，历经二十余年不断钻研，成功建立了DSTE体系，该体系覆盖战略制定至实施全过程。
1.战略洞察
在制定策略时，必须仔细研究周围环境和重要价值，涵盖行业动向、市场客户、对手情况、公司现状以及未来可能出现的机遇，这就是所谓的“五看三定”（参见图示）。
通过这些分析，可以找到战略机会点，为后续工作奠定基础。
① 看行业/趋势：看行业现状和未来发展趋势
国家政治、经济的变化；
行业政策和法规的变化；
行业突破性技术的发展；
行业趋势变化带来的新需求；
新进入的全球竞争者；
新的商业模式的创新；
……
② 看市场/客户：客户需求是战略制定的基础
审视市场，需要借助市场调查、数据剖析等途径，以便精准把握市场动向。探究客户，则要持续与客户交流，掌握他们的期望与意见。
这些要点十分要紧，有助于我们更清楚了解客户面临的问题，准确应对，迅速改进公司的产品与业务，进而为客户带来更佳的应对方法，增强客户的满足感。
客户的组织架构；
客户3~5年的战略规划；
客户的业务痛点；
客户的年度预算构成；
客户的内部采购流程；
客户的内部决策流程；
客户决策链中的核心干系人；
客户决策链中的核心干系人分别能在哪些环节影响决策。
③ 看竞争对手：知己知彼，百战不殆
确定细分行业的竞争对手有哪些，哪些是重点研究对象；
研究主要竞争者的核心商品、服务功能、商品收费、主要用户、市场占有率、品牌号召力、宣传方案、全球制造能力、费用管理、发展方向、革新水平等，进行深入探讨。
制定针对重点竞争对手的竞争战略与目标；
持续关注竞争对手重大活动和战略举措等，及时调整竞争策略。
④ 看企业自身情况：深入分析企业自身的优势、劣势和差距
SWOT分析是一种普遍使用的战略评估方法，能够判断公司的长处、短处、可能性和风险，通过分析这四个方面来帮助制定策略。
公司能够参照商业模式图解，找出自身的长处，改进内部的短板，从而对自身形成清晰的认知和评估，排除自身条件达不到的机遇。
企业应当具备7到8项长处，或者至少拥有5到6项长处，这是理想状态。商业模式画布涵盖的内容有：
战略同盟、主要运营、根本要素、核心价值、客户互动、分销网络、市场划分、费用构成、盈利模式、团队能力。
⑤ 看潜在机会：对选出的机会点进行筛选、排序与聚焦
发掘良机并加以区分、排列和集中，十分关键。企业可用之力量不多，并非每个可能都值得倾注精力。
一种常见的分析方法是BCG矩阵，该工具由波士顿咨询公司奠基人布鲁斯·亨德森设计，完成于1970年。
该分析模型把公司的各项业务分成四大类别，分别是表现优异者，前景待定者，稳定获利者和衰退淘汰者，具体划分情况参见图示。
把产品或服务纳入BCG矩阵分析，有助于更清晰地掌握企业产品体系的整体状况，同时明确哪些产品需要追加资源以达成扩张目标，哪些产品适合保持当前状态，还有哪些产品或许应当逐步退出市场：
该类型业务，称为明星业务，其产品在高速发展的市场领域内表现突出，并且拥有绝对领先的市场占有率。
问题型业务（）：投机性产品，一般带有较大的风险。
金牛型业务，其产品能带来丰沛的现金流，不过其后续发展潜力不大，常是发展稳定市场的佼佼者，同时也是公司资金的重要来源。
这种业务类型，产品既不带来丰厚收益，也不需要巨额资金，通常看不到改进前景，多数时候利润微薄，甚至持续亏损。
2.战略制定
企业要在战略规划环节，首先考察市场整体状况，其次研究行业发展趋势，还要分析同业竞争格局，接着要评估自身资源条件，然后才能明确发展方向，继而制定具体规划，最后要设定关键管控节点。
① 定目标，全面支撑战略定位
确立企业整体发展方向，不仅涉及市场拓展、业务达成和经济收益，还须涵盖技术创新、制造活动、物流协调以及组织运作等多个层面的规划。
确立工作指标时，要兼顾多个方面，诸如商品、地域、用户等，每个方面都必须加以细化，比如针对商品方面，要明确哪些具体商品。
② 定策略，使营销、产品、交付等形成规划
定策略需要考虑营销策略、产品策略、交付策略、商务策略等。
公司必须把期望变成实际步骤和分阶段的成果，同时顾及到单位内部各个团队和层级的详细安排，相关内容请参考后附表格。
③ 定控制点，控制点是企业的核心竞争力，是“护城河”
核心竞争力是难以复制、难以模仿且难以超越的持续优势，例如价格上的优越性、产品功能和质量上的领先地位、较高的市场占有率，也可能是独家掌握的技术专利等。
要对市场和竞争对手有深入洞察。
要建立良好的客户合作关系。
要持续创新和技术积累。
要有坚定的执行力和决策力。
3.战略解码
实施战略分解环节，就是规划年度工作安排的环节，这个环节常常被忽略，造成公司的发展蓝图含糊不清，仅仅停留在文字层面，最后导致从目标到实践的推进过程缺乏力度。
核心在于明确后续行动方向，确保各项任务彼此关联，同时战略部署要与组织的重要评估标准、主要任务目标以及高层管理者的个人业绩考核紧密挂钩。
年度业务计划主要包括以下方面：
确定机会点和市场目标；
制定策略和制订行动计划；
确定年度重点工作；
制定年度财务和人力预算；
设定组织KPI和高管个人绩效考核标准。
4.战略执行和评估
战略实施并非短暂行为，而是长久延续的活动。年度工作安排需借助管理评审会议得以实现。
常规的业务评估通常由钱袋子和执行团队负责，他们负责采集必要的信息，以便快速发现公司在计划实施到实际操作环节时可能出现的障碍和潜在危机，核心是要弄清楚这些困难的根本所在，同时琢磨如何着手处理。
公司借助业务研讨活动明确责任主体及完成时限，同时于下次聚会前公布处理结果和实施效果。
只要公司内部所有层级都认真对待，主动找出问题并加以解决，高层管理者也能率先垂范，亲自攻克棘手难题，那么年度的经营指标就肯定能够达成。
对战略的审视需与个人的工作表现紧密挂钩，定期检验和判定成员是否实现了既定目标，若未达标，则探究其背后的缘由。
审查完成，考核措施和绩效指导必须配合进行，要迅速察觉员工的业绩难题，并且立刻处理，在促进员工和领导层达成卓越成果的同时，不断鼓舞他们，唯有这样公司才能达成全年的经营指标。