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美国赛百味公司简介
源自北美地区，如今世界范围内的分支机构数量已经突破两千六百个，分布在全球八十多个国家和地区,现在已经成为国际快餐行业中的佼佼者之一。近些年连续被美国《企业家》刊物评为最顶尖的加盟品牌。
弗雷德里克·德卢卡是三明治和沙拉店的开创者之一,那时他刚高中毕业,年仅十七岁,迫切希望进入大学,将来从事医学相关工作。为了解决学费问题,他向一位朋友,核物理学家彼得·巴克博士咨询了赚钱的门路。巴克博士在缅因州老家目睹过一家经营状况良好的三明治商店，他认为这种类型的企业能为这个充满活力的学生提供创业的起点。1965年8月，弗雷德里克向巴克博士申请了1,000美元的借款，随后在康乃狄格州的布里波特开设了首个店铺，专门售卖新鲜制作的三明治。
他们把在开业后的第一个十年里开设32家分店作为经营方案的一部分，然而到了1974年，分店数量仅达到16家。如何才能实现既定计划呢？弗雷德里克有什么好办法呢？他决定创办连锁加盟体系！为何不让其他人也参与这个事业呢？弗雷德里克和彼得在第二年真的建成了32家加盟店，计划顺利达成。接著他们又提出了一个新目标；开设200家加盟店。
门店数量成功突破两百家后，弗雷德里克提出了一个更加宏伟的规划；计划在1994年开设五千家分店，实际上1991年这一数字已被他们超越；1995年时，分店总数达到了一万家；连锁店的总数已经超过一万五千家，而且扩张势头依然强劲。实际上，我们用十一年时间开设了十一千家分店，创造了非凡的业绩，记录了加盟店的发展历程，并且我们也将继续努力，争取成为全球首屈一指的连锁餐饮品牌。
赛百味在海外市场的初次布局发生在1984年12月，其第一家门店设立在面积有限的中东岛国巴林。从那时起，赛百味的经营哲学迅速传遍全球，门店网络也逐步从阿根廷扩展至赞比亚。
赛百味门店分布各处，其核心菜单项目大体如出一辙，当然，因地域文化及宗教习俗不同，个别项目会有所调整。远在他乡的游子，同样能够品尝到水准相当的赛百味美味。
在任何国家的餐厅，都能发现相同的装饰风格、一样的菜单，都能体会到一致的服务方式，都能吃到世界通用、味道正宗的菜肴。它的成功之道十分明了——独特就是其核心所在。这些与众不同的特点，使人们一想到三明治就会联想到它。
每位员工都需遵循“即时微笑”与“快速响应”的标准，确保顾客获得最贴心最迅速的接待。进入店铺后三秒内，所有迎宾人员必须面带微笑主动问好。从顾客下单到菜品备好，整个过程耗时不会超过三分钟。所有三明治都是当场为您现做。
赛百味：创新给品牌带来动力
将盟主和加盟商的互动模式推广到周边的各类环境中，是现代特许经营公司普遍采用的一个有效途径。
知名的连锁快餐品牌赛百味有个效果显著的营销故事。1999年某个时候，美国一名体型偏胖的在校大学生走进了赛百味分店，他坦言因为自身体重问题感到非常难为情，因而很少外出活动，同时提出可以每天免费享用赛百味餐点，并且愿意为该品牌拍摄宣传广告。那个胖子的请求被店里的管理人员挡了回来，不过他把这件事反映给了企业中心，紧接着公司领导立刻组建了一个工作小组，团队里有营养师等专业人士，专门指导这个胖子调整饮食结构。没过多久就出现了令人惊讶的转变，这个胖子的体重大幅下降，减掉了将近85公斤。后来他成了赛百味产品的代言人，一时间在美国社会引起了广泛关注，许多超重人士纷纷慕名而来。这件事体现了一种融入顾客日常的营销方式，让顾客自然地担当起品牌推广的角色。
美国路易斯安那州立大学某教授Y-Sho Chen致力于研究如何借助创新手段处理特许经营合作中的紧张状况。他提出，主导企业与加盟伙伴的合作关系发展会经历两个时期：起始阶段类似亲子互动模式，双方均需持续进步，并投入大量时间进行交流互动，彼此的交往活动以契约条款为依据并加以保障。合作进入第二年，伙伴关系变得紧密，经过数年磨合，彼此了解加深，问题随之浮现，加盟商们认为已经吃透总部经营方法，每月交付的款项究竟有何用途？
当前盟主应当寻求突破以强化合作网络，持续为合作方制造新鲜感。此举关联到品牌塑造议题，需将盟主与合作方的联系延伸至更广阔的范围，涵盖员工、顾客、供应商等各方参与者，此策略已成为当代特许经营公司广泛采纳的有效途径。
赛百味创始人弗雷德里克·德卢卡谈特许经营
《企业家》杂志把赛百味的开创者弗雷德里克·德卢卡称作“特许经营领域的霸主”，“特许经营商们关心的不是哪位会成为下一个麦当劳，而是谁会变成下一个赛百味”。怎样在飞速发展的特许经营领域中赢得一块地盘？弗雷德里克分享了自身的成功秘诀。
建立顾问团制度
1965年，弗雷德里克年仅十七岁，他以向人借来的千美元启动了一家简陋的三明治铺子。到了2004年，赛百味在全球的分支机构数量达到了二万一千四百四十四家，业务覆盖了七十五个国家，每年的营收总额超过了五十亿美元。谈及自身的成功，弗雷德里克显得十分低调，他认为自己并没有起到决定性作用，主要还是依靠专家团队维持了公司的稳定，并且帮助公司提升了市场占有率。
《企业家》期刊指出，组建专家团队是赛百味取得成功的核心要素。1998年，《财富》曾发表深度报道，指摘赛百味连锁经营体系诸多弊端，尤其提及赛百味在同一区域过度铺开网点，伤害了合作商的权益。因此，合作商曾反复向公司提起诉讼。
弗雷德里克在与合作者的矛盾中领悟了经验。1999年，赛百味着手组建一个能够反映企业各方诉求的咨询机构，该机构由五个分支构成：宣传工作组、经营者联谊会、物资供应联盟、拓展中介组织以及企业自身成员。咨询机构每三个月举行一次聚会，商议企业的核心决策。弗雷德里克表示：“咨询机构的运作模式颇有联邦体制的意味：众多人士协同工作、联合制定方针。”虽然有的事情没做好，但做得漂亮的总是占多数。”
赛百味之所以能够取得成功，关键在于实现了从个人决定到群体决议的过渡，这一点弗雷德里克本人也有过明确表述，他认为企业的强大动力源自于充分发掘连锁店经营者的创业意识。
创新是成功关键
餐饮业若想不断招徕顾客，口味是关键所在。在美国，多数人认为低脂食品难以美味，赛百味却率先挑战这一观念，推出了独家低脂三明治。2000年，弗雷德里克收到一封感谢信，信中一位母亲分享了她儿子的事迹，这位母亲说她的孩子长期以赛百味低脂三明治作为日常食物，一年后体重从193公斤下降到88公斤，因此特意写信向赛百味表达感激之情。弗雷德里克趁机迅速推出宣传，声称并非所有快餐都会导致发胖，这一举动让赛百味的声誉和业务得到显著提升。
2004年期间，赛百味增设了175家分店，选址涵盖便利店、机场，乃至学校与医院等场所。这些地点以往常被视为“非典型渠道”而未被重视，不过赛百味的这一布局方式取得了显著成效。弗雷德里克指出：“我们向顾客展示了关于店面规划、企业规模规划等方面的全新思路，这种创新模式为同行们开辟了新的可能性。”
弗雷德里克在其作品《小资本创大业》里，将创新视为成功的核心要素。他曾在公开讲话中指出，中国特许经营权的供给方，存在激励机制不足的问题，同时缺少主动开拓新思路的内在动力。
小型企业时代来临
经营了三十九个年头，我依然需要不断进步。为了探寻至关重要的商业方法，我必须持续地深入思考、不懈地探索。一旦最终获得突破、突然领悟时，人们总会拍打自己的脑袋，懊恼当初为何那么迟钝、没有早点采用。弗雷德里克表示，赛百味公司一直怀揣一个远大愿景，期望到二零一零年，全球的加盟店数量能够达到三万家，其中在美国本土以外的门店数要达到七千五百家。
《小资本创大业》的序言里，弗雷德里克对那些想创业的人讲，当个小型老板有几个必备要素，比如，得有个点子，稍微有点钱，最关键的，是要有开公司的欲望。他还说，在这个公司裁员比较常见的时期，很多人选择回到县城居住，过上节省开销的生活，这表明小公司发展的时期已经到来，创业者展现才能的机会就在手边。
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