全球门店最多的快餐巨头让中国消费者爱上三明治的后台秘密。
穆择华本该在伦敦金融城穿着西装从事银行工作，他是剑桥大学毕业生，但他选择了不同道路。“在英国从事银行业务是一种可能，”他对《环球企业家》表示，“但我认为存在更具活力的职业方向。”如今，他管理着中国内地超过三分之一的赛百味加盟餐厅。
他从事这个看似乏味的快餐行业已经六年有余了,穆择华把希望寄托在餐饮零售领域,觉得伴随中国城市居民数量的提升,该行业会迅猛发展。这家全球快餐业领军企业,店铺遍布世界各地达3万5千家之多,数量甚至比麦当劳多出1012家。不过在中国市场,它的规模还远远不够:门店仅有的226家,远远落后于麦当劳已超千家的数量,更不及肯德基的2100多家。
穆择华的办公室里墙上有几幅装饰画，其中一幅是可口可乐提供的，为庆祝赛百味在亚洲开设门店数量达到一千家而作，这幅画带有波普艺术风格，非常现代，画面中有一个巨大的三明治，里面包裹着印度泰姬陵、马来西亚双子塔、澳门大三巴牌坊等亚洲著名建筑。办公区域摆放着多个高大的奖杯，其中一个属于穆择华，他因参加2010年赛百味全球峰会而获得，当时在芝加哥一家高级酒店，他被评为该品牌全球单周销售冠军。
他本人其实相当内敛。要寻到穆择华的北京总部十分困难，那总部在北京草场地，被高大的白杨树和矮小的平房包围着，如果不是外墙涂刷的巨大赛百味标识，根本难以辨认是公司所在地。
这张成绩单来之不易，去年全年赛百味全球售出三明治25亿份，这些三明治连起来总长逾50万英里，仅北京四月份就卖出50万份。穆择华总结了两点成功关键，一是简化带来的优势，二是严格执行标准化以保障品质，比如赛百味规定每天11点前必须处理掉前一天剩余的面包，这是不可动摇的规矩。面包品质好坏立竿见影，我们能保证所有合作方完全做到这一点。穆择华这样表示。
中国快餐市场的高速扩张，吸引了众多企业家关注，穆择华并非其中唯一一个，这个源自美国的快餐品牌，在中国境内持续沿用多个总代理负责区域拓展的运营方式，穆择华负责的北京市场，显然是所有区域中最具成效的一个。
穆择华并非赛百味的开山鼻祖。56岁的白杰夫(Jim )早在1995年就将赛百味带到中国，不过随后的经营状况很差，几乎让他陷入困境。赛百味在国内的发展一直不太顺利。以2005年为例，白杰夫原本计划在北京开设38家分店，最终却只开了19家。因为门店数量不够，赛百味总部每个月罚他2000美元进行警示。沮丧的白杰夫最终选择了转让，于是穆择华就成了接盘者。
很多人或许对这行当的挑战认识不清，赛百味的同业者——比如艾德熊、唐肯甜甜圈和热带雨林餐厅等——都已经停业了，好在赛百味得以幸存，这很不容易，主要的难关在于口味方面，三明治虽然比汉堡更有益健康，但味道较为寡淡，口感也不够理想，而咱们中国人比较偏爱那种色香味俱全的传统食物。穆择华曾经试图推动赛百味的本土化进程，例如增设烤鸭三明治，然而最终，酱汁的保存成了难题，鸭肉的风味维持也存在困难，这项尝试最终未能成功。同麦当劳、肯德基相比，后者在本土化方面有许多丰富的创新，赛百味至今仍未对菜单进行根本性的调整。
推广宣传方面更为棘手，许多中国人对三明治没有接触过，穆择华不得不印制大量介绍点餐方式的彩色宣传单，因为大部分顾客既没吃过三明治，也不清楚怎样进行点单。
初次光顾赛百味门店，必会被四种面包吸引，它们分别是白面包、全麦面包、意大利香奶酪面包和蜂蜜燕麦面包，再配上各式肉类、蔬菜和酱料，组合起来十分丰富。这个看似基础的配方，却囊括了四百种左右的食材，能够创造出两百万种不同的口味。这项营生或许是人类历史上最便捷的快餐，只需将面包切片、放入肉块、覆盖奶酪，把待烤的面包送入设备，烘烤时间仅需二十秒，接着再添上青菜、调味品，搭配饮品或甜品，整个过程不超过六十秒。面包每四小时重新烘烤，以保障其绝对新鲜。
穆择华的经营出现了显著变化，情况似乎有了重要突破。2005年那段时间，他的顾客群体基本上都是外籍人士，店铺选址大多围绕在使馆周边。如今，穆择华把注意力集中在了中央商务区、公司办公地点以及观光景点这些地方。通过资料分析可以看出，当前百分之九十四左右的消费客户都是中国人。上班族和学子群体纷纷采纳这种便捷简单的饮食方式，并且颇得小家伙们的青睐，小家伙们对自主挑选的感觉情有独钟—“偏爱随心所欲地挑选，而非被动接受某种口味，经由向服务人员表达需求，孩子们能体会到一种成熟的成就感。”穆择华谈道，这些见解均源于他与小家伙们交流时了解到的信息。
独特体系
赛百味的经营方式与麦当劳、肯德基的直营和加盟模式截然不同，它只采用加盟方式，前两者主要提供汉堡、炸鸡及各式甜点，因此需要很大的厨房，单店面积通常超过300平米，但赛百味不需要那么大，只需将面包、蔬菜和酱料等以流水线形式组合起来，35平米即可满足需求。
专业的物流冷链配送企业负责原料运送，独有的信息技术系统能够通过统计面包销售量来推算营收，四十年的经验积累使数据极为精准，可以随意制作各类专业的财务文档。这种高效的后台管理系统让赛百味以一种特殊的方式迅速扩张，在中国它甚至没有设立总部，区域总代理直接向新加坡总部提交工作汇报。
依照与赛百味达成的约定，穆择华需负责招募当地投资人，指导他们掌握加盟经营的方法，同时还要充当他们与赛百味总部之间的沟通桥梁。新加坡总部会在各区挑选一位类似穆择华的代理商，这位代理商本身也是加盟商，需要自行开设店铺，并且负责在代理范围内招募新的加盟商，接着进行初步的资格评估，协助加盟商选择经营地点，设计店面，采购设备，以及提供开店指导。所有加盟商都必须成立一家公司，以公司名义与赛百味建立合作关系。以北京为例，目前75家店铺由27个代理商开设，在这之中，有12个代理商经营着3家以上的店铺。
赛百味对开设首店收取一万美元的入门费，后续每增加一家仅需五千元，以此吸引更多创业者。单家赛百味店面的整体投入大约介于八十万到一百万人民币之间，相比之下，开办一家麦当劳的成本则要超过六百万元。
相比之下，赛百味需要的投入更少，抵御风险的本事更大，假如是你，你肯定会倾向开设七八家店铺，而不是一家。穆择华这样讲。
门店的多寡是评估一个加盟连锁品牌体量的关键标尺，同时也是赛百味最为看重的经营数据。穆择华认为，赛百味能够取得如此庞大的经营版图并且维持良好运作，主要归功于其高明的市场拓展方法和周密的全球管理机制，而实施的自上而下的监督模式，正与该品牌的规模特征形成了高度契合。
以特许经营为参照，常见的授权体系构造有三种类型：单独店铺授权模式、特定区域授权模式以及区域总部授权模式。在这三种模式中，区域总部授权模式更适宜跨国特许经营。赛百味没有单纯采用区域总部授权模式，而是创造性地建立了代理商发展机制。
赛百味山东地区负责人魏佳指出，成为代理商是拓展业务的首要条件，这个要求与区域主要加盟商相同，不过代理商并不与其他当地加盟商签订特许经营协议，其职责仅限于开拓本区域市场，同时监督该区域内的众多加盟商。从这个角度看，穆择华的职位更像是区域负责人，但他的特殊性在于不是赛百味公司的正式员工，与品牌方之间没有上下级关系，而是拥有管理监督的权力。
赛百味总部对代理商的培育有明确标准，涉及业务范畴、盈利模式等，都制定了严格准则。要成为代理商，必须先经营加盟店半年以上，考察期间，店铺运作需完全达到总部的高要求。每月总部会派遣暗访人员到各店检查，保证卫生条件和经营状况符合规范。经过运营审核获批之后，加盟商必须将详尽的企划方案提交给总部机构。方案里面有一个硬性条件，就是加盟商经营区域内的赛百味门店数量，不能比该区域里最大竞争者的店铺数量还要少——这个要求实际上对门店的经营管理水平设定了极为严格的尺度。
赛百味总部在挑选这类区域发展代理商时十分慎重，至今在中国内地及香港地区仅有13位代理商获选，大部分区域尚无覆盖。总部每周收到约一千份加盟咨询，但最终获批的屈指可数。
这个体系运作的关键是管理合作伙伴，从加盟前的审核到经营后的指导无所不包。合作伙伴的资格由总部严格把关，申请人必须先提交登记材料，总部再决定是否批准，批准后会向所有符合条件的对象发布通知。这份内容详尽且篇幅庞大的文件囊括了赛百味的所有细节，甚至记录了许多与合作伙伴发生的法律争议。采取这种公开透明的措施是为了预防未来的法律冲突。准受许人收到这份文件后，须在10天内确认签收，然后方可正式加入，并缴纳加盟费用，该费用为1万美元，合同的有效时长为20年。
后台秘密
付完入门费之后，这些新手们需要完成总共十五个小时、共计二十项的线上学习内容，还要进行四十个小时的店铺实践，接着才能参与为期两天的指导项目，并且必须通过考核，否则无法创业。参与者必须提交同等数量的学习报告。穆择华会特意挑选这些潜在合作方，让他们前往特定门店执行专门的研究任务，目的是探究几个核心议题：哪些方面值得称赞，哪些方面有待改进，当前存在哪些具体障碍，以及他们对餐饮领域的整体认知。
这些加盟者还须亲自担任店员工作一至两天，穆择华会考察他们的工作态度，部分人会被淘汰，他说，如果某人内心对店铺经营不感兴趣，更不用说管理了，店铺未来就是他们每天要面对的生活，如果不喜欢肯定做不好，紧接着还有十二小时在线课程会跟上来。穆择华着力支持新店铺的发展，为新店配备八十小时的专业指导阶段，总部会派遣资深店长前往分店，帮助其掌握商品采购的种类与数量，并熟悉各项操作规范。
加盟商最先要处理的是确定经营场所的事宜，这是穆择华职责中极为重要的环节。北京市内众多餐饮店，多数选址工作由拓展代理负责完成，少数则由加盟商自行考察选定。穆择华个人还独立负责了八家分店的管理运营。
一旦寻得适宜铺面，经营者须提交店铺方案，由拓展专员将其通过传真传至管理机构，接着由管理机构将资料录入系统并设计餐馆整体构造，力求最大限度利用空间，库房、服务台及用餐座位的安排都会体现在规划图纸上。选址确定后，加盟商需将店铺平面图提交给美国总部，由总部设计师进行审核，审核内容包括桌椅数量、整体布局和摆放方式，一旦审核通过，不得随意改动。此流程通常需要数天时间，若需进行房屋改造，则更为复杂。店铺租赁合同的复印件需寄往总部审批。未经总部批准，加盟商不得签订租约。
接下来由加盟商采购餐厅用具。目前赛百味餐桌椅和后厨装置已全部国产化，不过还有过半的器具需要从国外引进。而在1995年国内首家赛百味开业之际，当时所需物品百分之百依赖进口。
这些全球顶级的厨房设备，价格往往高达数万元，而且使用时间可以持续十多年。衡量食物最重要的标准是保存温度，所有的保存设备都安装了温度探测仪，目的是确保“食物必须保持最佳状态，无论是外观还是气味”。通常情况下，冷柜里会存放两千到三千个冷冻面包团，大部分店铺每周会使用大约一千五百到一千八百个。每周要采购一次。
你也许能从这些说法里看出它规范的管理方式。在清洗切菜板方面，赛百味是这样说的：应该有两块切菜板，每次交替使用后要清洗切菜板，每天至少擦拭三次，要用清洁剂清洗切菜板，冲洗干净再消毒，在交替期间要拍打切菜板，要用干净的那一面，在用的时候如果西红柿酱洒到切菜板上，要马上擦掉。不要在砧板上使用漂白水，它将促使破损并减损砧板的耐久性。漂白水会使接触点的塑料变质，因此导致砧板变得黏腻并产生难闻的气味。
另有一条要求是关于清洁手部，赛百味有明确说明：“每日工作期间需反复清洁双手，需选用具备抑菌功能的清洁剂，将双手揉搓至少二十秒，确保产生丰富泡沫，清洁双手及手臂直至肘部位置的全部皮肤，建议采用温度较高的热水，以人体感觉舒适的最高热度为宜。”而关于清洗蔬菜的具体流程，赛百味制定了超过六页的详细规范。
代理还负责指导地方经销商推选广告经费管理小组，该小组需直接向新加坡本部呈报工作。比如在京城，一个由四人构成的经销商广告经费管理小组，负责规划必胜客在本地的宣传方案。这个小组也独立于总机构运作。按规定，经销商需按4.5%的比例缴纳广告经费，具体支出需经广告经费管理小组审议，再由新加坡本部核准使用。供应商选定的流程需经总部核准，但定价环节则由独立采购协会(IPC)主导，该组织汇集了亚洲、新西兰及澳大利亚的会员单位代表参与其中。此协会的核心宗旨在于达成规模经济，庞大的采购机制远非单个店铺自行处理所能胜任。赛百味向合作商提供费用最少的帮助与管理，这既确保了宣传、标志样式和物资供应的统一，后台服务也提升了合作方离开组织的代价。
最近一次的代理商会议，大家讨论的焦点是，销售人员的情绪变化，以及怎样在客流高峰时增加制作量。值得庆幸的是，经验最丰富的员工每小时能卖出180个三明治，在最为忙碌的东方广场店，这个成绩刚刚被提高到200个。
决定店铺经营好坏最重要的参考数据是劳动效能，也就是每个人每小时能卖出多少个三明治这个数值。赛百味新光天地店店长段玉秋在接受《环球企业家》采访时这样表示。这个数值的合适范围是8到10个，这代表能够实现盈利。在北京地区，这个数值的最高纪录可以达到12到14个。
赛百味针对加盟商设定了规范化的工作流程，该流程经过精心规划，包含六个阶段来引导顾客消费，具体包括顾客光临、选择商品、制作食品、装袋、结账以及告别。在顾客选择和支付时，员工会适时提供购买建议，而在顾客选择和制作食品时，员工会再次确认顾客的指示。如果团队里任何一位成员状态不佳，你的职责就是给予他支持。”赛百味的一份培训材料这样写到。
提高柜台服务效能的关键因素在于最先接待顾客的员工，该员工需及时回应并给出能增加顾客消费金额的推荐，这个职员往往经验最为丰富。这个人必须性格开朗且容易亲近，擅长交流，可以迅速识别顾客是新客户还是老客户。这个职位通常需要一个月的培训时间。第一位员工的询问方式往往决定了顾客的消费总额。第四个收银岗位作用很大。假如这个人很有经验，他一边负责收款，还会留意客人有没有其他点单事项，以及外卖方面的要求。这些都能有效增加店铺的收入。
效率第一
顶级店铺赚钱的关键是什么？首先考虑的是地址，然后是服务顾客和商品质量。北京高昂的商铺费用常常让穆择华犹豫不决。比如在新光天地开的一家店，每月要付3万元租金，穆择华在刚开始经营时，需要投入一年半时间来培育店铺。
拓展代理业务会促使合作商家增设分店来分散经营风险，不过最严峻的挑战来自顾客需求的剧烈波动。以赛特奥特莱斯店的情况就是典型，它从周一到周四三明治的销量大约在百个单位，可到了周末则激增到五到六百个。每当销售旺季到来，店主管最先处理的工作就是盘点面包存量，同时预测当日销售业绩并调配员工轮班。上午十点到十一点，还有下午一点到三点，这段时间烤箱必须持续工作，因为需要满足巨大的能量需求。
顾客们常常对三明治的规格提出意见,认为尺寸不合适。中国人普遍觉得12英寸的尺寸过于庞大。在中国市场,大约百分之九十二的顾客倾向于选择6英寸的三明治,相比之下,美国只有百分之四十五的消费者会挑选这种尺寸,多数美国人更偏爱12英寸的款式。这背后存在着一个难以改变的产品定位传统:赛百味始终以12英寸的"潜艇堡"三明治作为品牌标志,尽管收到了诸多批评,公司总部也没有调整这一策略。
这种新颖的经营方式已经让许多人的境遇发生了转变。拥有三家分店的老北京鸡肉卷加盟商刘捷就是其中一位。刘捷曾任职于LG公司，他之所以挑选一个当时知名度不高的快餐品牌，刘有非常实际的理由。一方面是“容易管理”，因为老北京鸡肉卷有一套完整的规范化流程，只要依照老北京鸡肉卷给出的步骤去做，就不会出现偏差。从另一个角度来看，赛百味的开店成本并不高昂，大约七十万人民币就能够完成所有准备工作。
他牢牢记住初次和穆择华见面的情景，当时对方强调经营最关键的三个环节：开店地点、顾客照料以及宣传推广，并着重指出必须专心致志。2007年2月，他决定在回龙观华联商厦里面开展首次商业尝试。紧接着他又启用了第二个经营场所，这个地点紧挨着北京上地百度公司的办公大厦。这两回的创业活动都取得了十分显著的成就。上地店每月的营业额能达到八万元，每年的租金总共是十六万元，因此每年能够赚取的利润达到十万元以上。
成为赛百味合作伙伴的另一个优势在于，对于那些获批后一年内能够顺利营业的加盟商，赛百味会给予退还部分入门费用的奖励措施，具体是退还一半的初始投资。采取这种策略是为了确保加盟网点与总部的盈利能力。
穆择华主张推行更富有人情味的经营方式，例如鼓励直接交谈的习俗，他会组织周期性聚会，广泛征询合作伙伴的反馈，借此优化发展蓝图、市场宣传以及品质管控措施。就连菜单版面设计，他也会听取合作方的看法。赛百味取得的卓越成就得益于其决策机制的演变，从个人主导转向集体参与，这一变化至关重要，正如公司创始人弗雷德里克·德卢卡(Fred )所言，企业的强大动力源自于充分激发合作商的开拓意识，这种精神力量被深度发掘并加以利用。
赛百味里，所谓的民意代表团体实际上在暗中参与制定策略。穆择华表示，这个团体运作方式与联邦政府模式相似，即众多成员协同工作，共同商议方案。即便是些微不足道的小细节，也会被刻意拿出来反复商榷，比如计量方式的革新是否合适？原先的鸡肉需要精确称重，如今则改为使用量勺来计量。有家分店采纳了另类的营销建议，把薯片这类零食摆放在收银台外的托盘上，而不是收银台内部。这种布局方式，明显增加了顾客的购买意愿。
穆择华人生中最困顿的时期发生在2009年，由于经济下行，他的公司那一年营收下滑了百分之八，当年几乎零新增合作伙伴。那个春节，他向员工预支了红包。多年悉心经营之后，穆择华终于迎来了丰盈阶段。自2006年起，每家店铺的平均销售额增长了六成，到2011年上半年的销售额较去年同期增长了十分之五。这个数据到2015年预计还会增长百分之六十,北京每家店铺每周平均能售出1100个三明治,业绩出色的店铺可达到三四个千个,这样的成绩非常可观,在美国一般店铺每周仅能卖出1500个。
销售提升的另一个因素在于本地化策略。2007年穆择华顶着压力，让赛百味所有分店配置了电烤箱来烘烤三明治。在中国，绝大多数顾客都要求加热食品。这个价值媲美小型汽车的高端厨具能在短短20秒内完成面包的烘烤，其效果远胜普通烤箱。他还说服总部减少甜饼的糖量，因为中国人对过甜的口味不太适应。
穆择华随后着手规划一项全新举措，意图为华夏民众呈现别具一格的汤品、沙拉酱料及辣味调料。他展开调研，了解到北方冬季气温偏低，客群期望在原有套餐里添设一道热汤；而夏季时节，顾客则更偏爱三明治搭配沙拉的组合。
然而，这好比拄着镣铐跳舞。每件产品的优化都要经过总部的研发、测试与核准。以汤料来说，在穆择华的极力推动下，赛百味挑选了三家供应商，这些汤料被安排在门店进行了长达两个月的隐秘测试，接着便进行了评估并作出决定。受限于工作效率、柜台空间以及存储条件，穆择华主张汤品的种类必须严格限制在四五种之内，每天供应的汤品种类仅能在一到两种之间选择。他解释说，由于需要考虑店铺的周转效率，最终确定口味并非易事。
最艰巨的抉择就是叫停那些不合规的店面，此前七年左右他大约关掉了十家左右。“我非常关心他们经营得怎么样，可要是他们胡来，我也无能为力。”穆择华谈到。部分合作商在开店时会随意修改店号和色调，穆择华不得不强制要求他们纠正。更棘手的问题是部分人完全无视警示—2008年，紧邻鸟巢的一家赛百味分店公然售卖包子与香烟。该快餐品牌全球本部为此在国内聘请了大批法律人士，经历了一场持续两年的诉讼。“得知这家店铺最终停业，穆择华不禁松了口气。”
为了防止类似情况再次出现，他提升了门店巡查的频率，每月都要走访超过二十家分店。偶尔，他对从事“警察”相关的工作也会产生些许不耐。为了保障食品的口感，他经常带着温度计和手套，检查合作商家的厨房卫生状况，或者将温度计插入肉丸中测试热度。这些事情有时会让他感到力不从心。经营需要持续不断的用心照料，如同培育花草一般。”穆择华说。