对于公司而言，首先需要制定发展方向，接着构思经营模式，然后理顺工作环节，最后规划机构体系来完成。
一个公司的构成方式，是企业为了达成目标所采取的岗位分配和团队配合模式。这种构成方式涉及多个方面，例如工作内容的界定、任务承担的义务以及权限的划分。具体来说，它涵盖了功能分配的安排、组织层级的设置、部门划分的格局以及权力归属的体系。
弄清楚一个企业的内部构造，可以明白这个企业的经营范围，权力如何安排，各个层级的联系，以及组织采取的形式，这有助于为工作做得更出色做准备，还可以通过分析业务内容，经营方法，公司成长阶段，员工数量等，再结合组织结构，评估两者是否协调，是否存在不妥之处。
熟悉组织结构体系，明白不同结构体系的特性及权力配置方式，以及其对应的运用领域，能够结合自身管理实践，尤其当需要构建组织结构时，挑选与之相适应的结构形式，使其与业务拓展方向及业务特性相吻合，从而充分调动员工积极性，达成优异的工作成效
文章的框架基本如下：企业组织构造主要有几种类型，各种类型分别具备哪些长处和短处，它们的适宜条件怎样，企业组织构造的大致发展路径，以及对于当前流行动向的简要说明。
企业组织架构常见的类型包括：直接管理方式，按职能划分模式，直线与职能结合形式，独立业务单元模式，类似分级授权体系，以及纵横交错式框架等。
一、组织架构类型1. 直线制
直线式是最初且较为基础的一种组织架构，它具备这样的特征，公司各个管理层级都自上而下实施直接管控，各下属单位仅接收单一上级的命令，各级主管管理者要对所管辖单位的所有事务承担全部责任，其构造形态展示在附图之中。
1）直线制组织结构的优点
构造精简，指令一致；职责清晰；沟通方便，能够迅速应对外界调整；维护开销不大。
2）缺点
这种做法让管理者必须掌握多项学问和本领，违背了工作专门化的要求；要求负责人直接经办所有事务。权力过于集中，容易造成权力的误用。
3）适用范围
直线制模式仅限于那些规模不大，且生产技艺与经营方式都比较单纯的公司使用，对于那些生产技艺和经营方式较为繁复的公司来说，并不太合适。
2. 职能制
职能式组织架构的特点是，除了主管负责人，各层级的行政单位还配套建立了职能性部门。例如，在负责人手下配置职能部门的同事和岗位，以支持负责人开展专业管理工作。这种架构模式需要行政主管将部分管理任务和权限分配给对应的职能部门，这些职能部门便能在自己的专业领域内，对下级行政单位下达指令。
因此，基层行政管理者既要听从高层行政领导人的指令，也要服从上级各个业务部门的指导。
其结构形式如下图所示：
1）优点
管理职责划分很明确，因为邀请专业人士加入决策，能够减轻高层负责人的工作压力。
2）缺点
一个组织存在多个领导者，这会妨碍其集中管理，也会影响统一指挥的执行；各个职能部门之间常常难以协调一致；过于突出专业分工的重要性。
3）适用
以大量人工和重复工作为主要特征的中型及大型公司，其经营方式相对单一，能够产生显著的规模优势。
3. 直线——职能制
这种组织架构，又称为生产部门制，或者指挥咨询制。其结构特点，是以直线管理为根基，在各个层级的管理体系里，配置对应的职能部门。这种形式，是在直线管理保持统一指挥的前提下，增设了辅助性质的机构。
直线——职能制组织结构图如下图所示：
1）直线——职能制的优点
实现了企业运营架构的高度整合，各级行政主管得以有效指挥，各领域职能单位的功能得到充分施展。
2）缺点
部门间的合作不够顺畅，很多事务需要逐级向上汇报才能解决，这不仅增加了高层管理者的工作压力，也导致了工作进展缓慢；为了改善这些不足，可以考虑成立各类协调机构，或者建立多种会议机制，用以促进不同领域的沟通协作，发挥桥梁作用，为高层管理者提供决策支持。
3）适用
领导权分散，内部管理矛盾重重，极易造成管理失序，因此先进的大型公司通常不会使用这种方法，而中等规模或规模较小的机构则会采用。
4. 事业部制
事业部制度最初由美国通用汽车公司总裁斯隆在1924年构想出来，因此被称为“斯隆模型”，同时也有“联邦分权制”这一别称，它是一种在高度集中控制前提下的分权运作方式。
事业部制是企业内部的一种管理模式，它将具有独立产品市场、独立责任和利益的部门分开，实施分权管理。
分部式运作体现为分层负责、分项统计、独立核算的管理模式，具体是某企业依据地域分布或品类划分设立若干运作单元，从商品构思，材料选购，成本统计，商品生产，直至商品推广，均由各单元及其附属机构承担，实施专项统计，自主运营，集团总部仅保留人事安排，预算调控和监察权限，借助收益等数据对运作单元加以管理。
1）事业部必须具有三个根本要素
即相对独立的市场/产品；相对独立的利益；相对独立的自主权。
产品事业部以企业制造的物品为出发点，把生产某个物品的相关事务，全部安排在同一个产品单位里，再在产品单位里划分出不同的工作部门，负责完成该物品的生产任务。这种组织形式，在设计时常常把可以互相利用的功能合并，由上级指派人员去帮助各个产品单位，实现资源共用。
2）区域事业部制
对于地理位置分散的公司而言，按区域设立部门是一种常见做法。这种做法的核心是将特定区域内的业务活动整合，并指派一名负责人来统筹管理。
3）事业部架构的优点
职责权利分配相当清晰，可以充分激发管理团队的主动性；该体制以盈利担当为关键，有助于企业持续获取稳定的收益；借助业务单元自主开展的生产经营活动，公司得以持续造就高级别的管理人员。
4）事业部的缺点
需要大量高水准人才来负责该部门；机构设置复杂，管理人员占比较高，对部门负责人标准严苛；权力下放或会脱离总部掌控，影响公司对部门的管理；部门之间竞争激烈，易产生内部矛盾，协调工作也较复杂。
适用范围：它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
5. 模拟分权
一些规模宏大的公司，例如钢铁和化工行业，其生产流程持续不断，产品种类或工艺环节限制了部门化整为零的可能，同时企业体量巨大，高层领导觉得其他组织方式也难以驾驭，于是便采用了类似分权的结构模式这种组织架构形式介于直线职能模式和事业部模式之间，它借鉴了事业部模式的某些特点，比如独立运营和单独进行财务统计，但它并不是真正意义上的事业部，本质上只是多个生产单元的组合。
1）优点
激发各个制造部门的主动性，同时也要处理机构过于庞大导致管理不便的状况。高层领导把一部分职权下放给制造部门，降低了自身的管理负担，因此能够将注意力放在长远规划上。
2）缺点
难以向模拟化的制造部门清晰下达指令，导致评估工作遇到阻碍，同时，各个制造部门的负责人难以掌握公司的整体情况，在信息交流与决策权限分配上存在显著不足。
3）应用
主要适用于大型化工厂，以及原材料制造等工业领域，模拟分权制只是最终采用的方式，这是基本准则。不论是否有团队作为辅助，只要职能式架构还能发挥作用，只要公司只是中等规模或规模较小，就不应采用模拟分权制。而如果公司规模较大，应当优先考虑联邦分权制。
6. 矩阵制
这种组织形式旨在改善直线职能制在横向沟通方面的不足，以及其灵活性不够的问题。其核心在于，针对特定任务建立跨领域的专门机构，这些机构以团队形式运作，专门负责完成相关的工作内容。
如图7所示：
1）优点
增强了跨部门协作，消除了不同单位之间的壁垒和分割，专业人员与专用工具得以充分运用；展现出很强的灵活性，工作结束后团队随即解散，人力物力使用效率高；众多专业人才在同一集体里合作一段时间，为达成共同目标而协力攻关，彼此促进，思维活跃，合作共赢。
2）缺点
团队成员流动性强，缺乏长期意识，责任感时有不足，下属同时接受多方管理，一旦发生差错，往往难以明确责任归属。
3）适用
某些关键性项目，公司能够用于处理范围宽泛的、短期性的、难度大的核心任务，或是推进管理体系的革新工作。
7. 虚拟组织
短时间聚集人员，旨在把握特定时机，任务达成后立刻解散的临时性团体，属于一种虚拟的架构形式，又可称作分布式结构。譬如当下，自由工作者为某项工作而临时组建的协作单元。
1）优点
这种组织形式适应性强，内部构造和规则灵活多变；能汇集各成员的关键技能和物资，因此压缩了时长、开支和不确定性，增强了服务水准；在从事多种经营活动时还能削减开销。
2）缺点
彼此的信任是一个问题；协调合作难度较大。二、组织架构的演化
工业经济初期，那些规模较小的传统手工工场，因为自身条件限制，普遍实行的是权力高度集中的直线式管理模式。
企业规模持续扩张后，原先的中央集权式构造已无法满足运营需求，因而衍生出多种新型组织形态，例如按直线与职能划分的管理模式，以及以事业部为单元的运作方式。
因为领导能力有限，只能直接管理一定数量的员工，所以组织结构呈现宝塔形，这是一种自上而下的管理方式，企业规模越大，管理层级就越多，这就更容易造成上级对下级情况不掌握，公司做决策需要耗费大量时间，同时企业运营开销也持续上升，机构变得庞大，工作效率低下，最终滋生官僚作风。
不过，伴随计算技术的进步，管理者能够指挥的员工数量得以扩充，组织中的层级得以压缩，资讯传递变得更为迅捷，选择对策的途径也从原先的逐级下达，逐渐转变为更需从市场剧烈变动中捕捉情报，随即作出响应，换言之，就是要让身处前线的执行者掌握更多的自主选择权。所有这些方面，都迫使公司必须提升决策的时效性，并构建更为灵活的组织形态。
发展趋势
近些年，网络式布局将愈发普遍，公司内部各部门人员构成的网格状组织形式也将日益增多。
早些时候，非技术性工作多采用承包或短期工形式，当前，专业人才的外包和短期聘用也在增加，这背后存在两个层面的缘由：
是因为供应量上升，是因为公司为了降低开销，并且为了应对不断变化的项目要求，会临时聘请专家团队，由专业人员负责工作，任务结束后就立刻解散。
公司内部的交叉团队愈发普遍，这是为了应对激烈的市场波动，员工会根据不同工作需求时而集中协作，时而各自行动，以便高效达成既定目标或项目要求。
这种组织模式以平台或中台为核心，企业总部负责提供所有基础功能，各业务单元专注于开展业务活动，其余所有财务、人事、法律、货物配送等事务均由总机构处理。各业务单元同总部的基础服务部门之间，建立起类似采购的协作关系，并执行结算流程。这种模式有助于迅速进行业务创新，有效适应多变的市场环境。
各种动向，对于领导者而言，已跟从前的领导模式有显著不同。然而恒常的是，任何机构的设置，都是为企业的运营提供支撑，而运营的核心是为服务对象提供价值。服务对象的要求变动，会引致运营的演变与修正，运营的修正则决定了机构内部的安排方法。
过去的所谓稳固的据点，总会有人员的更替，如今这道理也适用于商业环境，市场形势会转变，工作任务会调整，组织架构会变动，人员流动也会加剧。
#专栏作家#
拥有长达八年的行业履历，作为专栏的资深撰稿人，长期致力于本地服务、即时配送、社区电商以及创新零售等细分市场；先后在本地生活行业的领先企业担任要职，积累了深厚的市场认知与实践能力。