今年1月，赛百味在美国公布旗下经营场所多于麦当劳，由此成为全球规模最大的连锁餐饮企业。两家机构经营场所数目相差无几，该消息依然吸引了很多目光。《华尔街日报》在视频报道中提及，麦当劳失去了快餐领域的领先位置。但麦当劳方面发言人态度平淡，表示企业将专注于提升品质，而非单纯追求规模扩张。这一消息在东方国度同样激起了波澜，不过关注点恰恰与西洋市场形成鲜明对比，那边厢赛百味经营据点仅达两百处，这边厢麦当劳则已逾千家。
不一样的赛百味
摩根·斯普尔洛克是一位美国人，他拍摄了一部纪录片，名字是《我要巨无霸》；在这部作品中，他记录了自己连续食用麦当劳的情况；30天之后，他的血压显著升高，体重也增加了11公斤；这部纪录片直接展现了公众对于麦当劳等快餐食品的忧虑；最终，这部影片赢得了圣丹斯电影节的大奖。实际上，并非每家快餐企业都像麦当劳那样陷入伦理难题，以三明治为主打产品的赛百味在这方面就显得信心十足，他们经常提及的一个案例是，一名印第安那大学的学生杰瑞德·法哥通过食用赛百味的食品配合锻炼成功减重，体重总共下降了110公斤，最终杰瑞德被选为赛百味的推广形象。
随着体重问题越来越普遍，杰瑞德的情况被赛百味当作宣传食品营养的例证，这种做法顺理成章。从食材构成角度分析，赛百味确实比其他快餐连锁更有底气宣称健康，因为它主打三明治，并且能够保证不含油炸元素，这一点让它与麦当劳、肯德基等以油炸为主的快餐形成了鲜明对比，因此赢得了顾客的信赖。
赛百味在中国市场并未照搬其主打健康的宣传策略。杨继宏于2005年加入赛百味，在广州市开设了该品牌的首家店铺，此后陆续增设了五家分店。他接着转型为区域拓展负责人，主管广东省除深圳以外的赛百味加盟店的拓展及相关事务。赛百味如今在广州开设了19家分店，扩张势头迅猛，然而，与麦当劳等快餐品牌相比，赛百味的知名度并不突出，这主要是因为分店数量相对有限，而且分店面积和规模普遍小于麦当劳。
自四月起，广州赛百味于报媒刊登宣传物料，意在提升公众对该品牌的认知度。杨继宏就广告宣发提出见解，他阐述道，初期将侧重品牌形象塑造，促使消费者强化记忆。随后则将着力推广具体商品，诸如每日特惠等资讯也将同步刊载。杨继宏觉得健康是赛百味的一个亮点，不过现在大力宣传不太合适，其实通过口口相传来宣传赛百味的健康效果更佳，而让顾客认识赛百味这个牌子，是能够实现这个目标的基础。
当前状况是，对于饮食健康的关注，我国与海外存在显著差异。国内民众持续遭遇不断涌现的食品安全挑战，因此不得不将精力投注于食品的洁净程度以及原料是否真实。相比之下，美国民众无需费心处理食品安全议题，他们更注重食物的营养价值和组合方式，例如快餐中钠元素的适宜用量等细节。当前状况是，只有食品安全问题得到解决，中国顾客才会把关注点放在价格和口感上，最后才会考虑食物的营养成分。从这个角度讲，三明治品牌赛百味如果仅仅以“健康”作为宣传重点，显然有些不合时宜。然而，赛百味的首脑弗雷德·德卢卡对于中国人对营养膳食的期待持有独特的见解，他表示：(国内的)民众逐渐认识到某些弊端(体态臃肿)，这或许和我们的扩张步伐不谋而合，让我们正处在迅猛发展的阶段。
本地化尝试
赛百味与肯德基、麦当劳的经营模式存在显著差异，然而在中国西式快餐的发展历程中，赛百味始终是讨论不可或缺的对象，这一点毋庸置疑。两者最直观的差距体现在门店数量上，肯德基的数量超过三千家，而赛百味仅有一百多家。有趣的是，在美国市场，两者的地位恰好相反，九年前赛百味就成功超越了麦当劳，而肯德基则逐渐被边缘化，不断缩减门店规模。说到肯德基在东西方的不同，稍有见识的人都会提到一个词：“本土化”。最核心的是菜单的本土化，如今，赛百味也决定尝试——他们推出了烤鸭三明治。赛百味上海负责人大卫·凯尔对路透社表示，从长远看，完全融入当地市场是我们未来规划的要点。
这只是赛百味的一次轻微实验而已，从长远角度考虑，该公司并不打算小瞧中国人对外国风味食物的适应能力。《财富》杂志在2005年对一位在北京开设赛百味分店的外国人白杰夫进行了访谈，他谈及中国人的口味时表示，应当有耐心去等待，而不应该随意迁就中国顾客。他预计过段时间，三明治就能被广泛认可，他引用的一个事例是“原先根本无人问津的金枪鱼沙拉如今销量已经位居榜首”。杨继宏同样赞同白杰夫的看法，他认为赛百味需要做的，就是“打造出最优质的产品”，然后提供给顾客一个挑选的机会。虽然这样会耗费更多时间，但是能够逐步培养出自己的顾客群体，相对来说，也就让赛百味的顾客基础更加稳固和明确。
赛百味独有的顾客自主搭配模式，被视为对国内顾客具有相当号召力的营销策略，顾客在别处用餐时往往只是单调地接受服务，而在赛百味则能亲自挑选面包、蔬菜和酱料，独立完成三明治的组装，这种互动过程和手工体验被认为相当吸引人。
复制赛百味
杨继宏在成为赛百味加盟商之前，曾任职于一家外资企业，当时他之所以挑选这个知名度不高的快餐连锁，主要基于实际考量，一方面是考虑到其运营流程较为简便，因为赛百味拥有完善的标准化体系，只要遵循其提供的规范方法，便能够确保经营不出问题。另一方面，赛百味的开店成本相对较低，70万元人民币基本能够覆盖所有费用，其金额在广州都难以购得一套房产。他在广州建设六马路开设了赛百味的首家分店，此后逐步增加到6家门店，并担任了区域发展商的角色。杨继宏坦言，赛百味的扩张步伐在众多快餐品牌中并不算迅猛。赛百味有其独特的经营理念，他举例说明，麦当劳和肯德基能够在短时间内开设数百家分店，但赛百味不会这样做，因为公司要确保每一家加盟商能够获得利润，杨继宏认为，这种注重细节的做法能够使赛百味在中国的发展更加稳固。
赛百味并非像麦当劳那样主要依靠自身经营，而是完全通过特许经营模式来发展业务，这一特点导致赛百味在中国以“品牌顾问机构”的形象示人，他们专注于“赛百味”品牌的运作，实际的商业活动则主要在加盟商、区域拓展商以及新加坡赛百味亚太总部这三者之间展开。这种组织模式，一方面能降低赛百味公司进入新领域的潜在损失，另一方面却让像杨继宏这样的地方拓展商变得至关重要。因此，赛百味会参照各地门店的多寡和营收状况，向他们提供相应的经济支持。
这种协作模式表面上看起来比较随意，但实际上也有其内在的准则，杨继宏指出，“赛百味这个品牌将所有参与者紧密联系在了一起”，倘若某个店铺的声誉受损，必定会波及赛百味整体的形象，因此各方都会尽心尽力，毕竟“所有人的目标是一致的”。在机制方面，同一区域的加盟商们会组建“市场委员会”，共同商议区域性的促销活动和广告投放等事项。