中国网消费频道：
人们普遍知道，美国快餐界排名前十的品牌，超过八成五都靠加盟来扩大规模。加盟连锁确实能快速增加分店数量，不过在中国直营店的数量却比加盟店多。多年来中国的实际操作让肯德基、麦当劳这类快餐大王对加盟持否定态度，那么德克士究竟运用了什么独特方法，使得加盟连锁模式在中国能够取得成功？
魏应行:
全球所有国家的快餐行业，合作经营模式都是普遍现象，即便是麦当劳、肯德基也在向合作经营模式靠拢。从公司构成角度分析，纯粹自主经营是根本无法实施的。从最高负责人到中层管理者，再到基层服务人员，指挥链条过于冗长，导致管理效能和员工服务积极性都会显著降低。
统计资料表明，美国排名前十的西式快餐连锁中，有百分之八十五点九属于特许经营模式，而中国的情形则很不寻常，这是为何？对此我也进行了研究，中国在二零一零年以前，西式快餐行业的发展被称作是粗放式的扩张，说白了就是盲目经营却获利丰厚，这样的模式反而促进了行业的快速进步。2010年以后物价持续攀升，显现出“三高一低”的现象，具体表现为劳动力价格昂贵、土地费用高昂、税费负担沉重、企业利润微薄，高昂的成本削弱了企业的盈利水平，倘若代理商为了追求利润而降低产品品质，将直接损害品牌的良好形象，因此在中国，若不妥善处理品质和服务难以统一的问题，特许经营模式就难以获得持续发展。
德克士的加盟方式独具特色，融合了东方传统思想与西方现代方法，前者借鉴了儒家管理智慧，后者则运用了科学管理技术，爸爸常教导我“量力而行，方能得福”，一个人能容纳多少，就能收获多少福报。所以德克士在合作方面，着重将主要收益提供给合作方，我们的宗旨是用心服务好合作方，使合作方优先获利得大头，德克士坚持只赚小头的原则，采用科学的管理方式，制定计划、实施操作、分析偏差原因、迅速调整改进。
我始终觉得，物以类聚人以群分，食品行业向来适合厚道之人，只有志同道合，看法相同，才能持久稳定。
中国网消费频道：
对于加盟商如何管理和教育，以达到您“一家人”的理想境界？
魏应行:
品质是关键因素，服务是核心要素，卫生是基本要求，这三点是衡量标准。我经常强调三点：我们从事的是食品行业，关乎良心，我们经营的是诚信生意，依靠实在。我们制作的每一份炸鸡牛肉面，都经得起家人品尝。我很欣慰地发现，他们每个人都将这些信念融入了我们的企业文化中。我特别欣赏的一个案例，同仁堂拥有三项珍贵资产，首先是独家配方诸如“乌鸡白凤丸”，其次是皇恩浩荡授予的匾额，再者是他们的经营理念，他们有副对联“默默钻研无人知晓，一片丹心日月可鉴”，默默钻研就是制药时无人看见，但制药的用心上天明察。我们应当坚守这种精神，所开展的各项工作都"坦荡日月可鉴"，团结一致的家庭风气是德克士未来成长的极其重要的财富。
中国网消费频道：
我留意到，德克士近些年的扩张速度非常迅猛，不过主要是在二三线城市布局。原先德克士是从一线城市切入市场的，但起步阶段进展缓慢，您能剖析下背后的缘由吗？德克士未来的拓展方向会是怎样的呢？
魏应行:
坦诚地讲，德克士品牌创立于1996年，彼时顶新集团颇具经济实力，曾斥资5000万美元推动德克士扩张，并高调提出“无处不有”的宣传口号，然而仅过三四年便遭遇重大挫折，几乎损失殆尽。具体来看，最初投入的5000万美元中，有4997万多元直接亏损，最终仅剩两万多元，究其原因在于发展过于冒进。
经历确实非常宝贵，但获取它的成本太大了，通常被称为“用金钱换取教训”。没有经过实践就不可能增长智慧，正是因为有了这样痛苦的经历，我们才慢慢研究出最适合的连锁经营方式，一步一个脚印地前进。直到2000年，事业才迎来了真正的腾飞。
经验告诉我们，一线城市是必争之地，但不能躁进。
随着经营规模的增长，我们着手构建了经销商学习体系，同时设立了专门的教育机构。该机构根据不同时期安排相应内容，使所有参与者能够逐步形成对整体事业的共同认知。这一工作过程坦言相当不易，耗费了将近五六年光阴才得以完善。目前每年新增大约四百到五百家店铺，其中九成是由既有经销商开设，因此整体认知度极高。加盟商权益占绝大多数，德克士占比较小，这种分配方式让加盟商非常认同，所以他们的意见很受重视。
中国网消费频道：
德克士在中国西式快餐领域的发展非常出色，那么你们未来的目标是什么？又凭借什么来实现呢？和其它竞争者相比，你们有什么特别之处？
魏应行:
德克士属于中国本土的快餐企业，由顶新集团开发，是该公司在推出康师傅之后的重点发展项目，意图将其打造成集团旗下的重要业务板块，目标是在2040年实现门店数量达到25000家，成为国内西式快餐行业的领先者。期望未来中国西式快餐店总数达到12万家的水平时，德克士能够占据其中一半的市场份额，即拥有60000家门店。
至于如何来支撑，我通过几个数字来说明。
我们从事速食行业，顶新集团旗下这些品牌每年完成1200亿元的交易额，每日与1.5亿消费者达成交易，这些交易多是通过购买一瓶饮料、一包速食面达成的。我们团队有套市场分析方法叫“人均消费逻辑”，依据是每人平均吃几包方便面，比如台岛人均48包，日本约50包，韩国最高82包，但中国只有20包，能以此估算市场规模。由于中国推进四横四纵和城乡融合，城市生活节奏会提速，方便面的人均食用量肯定会从20包增至50包。
从方便面这个角度来看，对比同样是同方饮食的日本，日本的每个县都有数家西式快餐，平均每12000人有一家西式快餐店；而中国是每158万人有一家快餐店，可见未来的发展潜力可观。
同行业对手相较，我认为国内市场前景广阔，各家均有各自的经营方向和主打商品，我个人看法是彼此间不会产生明显矛盾。德克士在2000年时门店数量不足100家，要让它去对抗麦当劳和肯德基，这简直等于让我去跟乔丹比篮球赛，要是真比的话，我有三个应对方案，其一是在墙角躲起来哭泣，其二是盼望乔丹前天吃了海鲜后天闹肚子没法参赛，其三是主动靠近他认真打一场，尽量少输一些。所以说这根本是个心态问题。
德克士致力于打造属于华人的健康快餐品牌，对于东方人的口味需求，没有哪个民族比我们更清楚，所以战胜外国竞争对手是自然而然的结果！