霍华德 · 舒尔茨作为星巴克的开创者，曾在多处场合提及自己开创事业的启示，源于一次前往意大利的行程，他在那里被当地咖啡馆的风貌所打动，那些咖啡馆的功能不只是提供咖啡，还是人们聚会放松的去处，这种氛围深深触动了他，促使他萌生了将意大利咖啡文化引入美国的想法。
如果舒尔茨先生现在访问中国——星巴克在此之外的最大市场——他很可能会发现，在星巴克旁边，一个叫瑞幸的本土咖啡公司正大量卖出一种叫生椰拿铁的饮品，这种产品是他们最畅销的，被戴不同颜色头盔的送餐员快速取走，送往各个办公楼层，最后端到上班族的工作台上。他们过去是星巴克引以为傲的常客，现在却转而抱怨星巴克的产品性价比低，认为其品质配不上售价，视其为新一代的"智商税"。
自 1999 年在中国建立首个门店之后，星巴克借助早期进入的有利条件，成功塑造并引领了快速增长的咖啡消费领域。星巴克在两年前曾是中国的咖啡市场领导者，但疫情之后，这家公司的优势逐渐消失，伯恩斯坦的专家推测，星巴克在中国运营的7758家分店大约占其全球店铺的五分之一，然而这些分店所产生的收入仅占总营收的九成，其贡献的营业利润也仅占集团总利润的七成。
最近传闻星巴克正就其中国业务的各种可能性，与私募股权公司、科技公司以及其他机构进行商议，其中包括可能转让股份的选项。英国《金融时报》对此表示看法：对中国市场而言，星巴克虽然体量庞大，但已缺乏足够的吸引力。这家公司或许应该准备调整策略，将主要精力投向其他区域。
动荡的管理层，在长期主义和短期业绩之间摇摆的战略
去年九月，星巴克世界本部宣告，美国连锁饭店奇波雷墨西哥烧腊 ( 炉 ) 负责人布莱恩 · 尼科尔（Brian ）出任星巴克理事会主席兼行政主管。
大家普遍感到惊讶，这又是更换领导？毕竟，前任首席执行官纳思瀚刚刚履新，还不到一年半光阴，依据创始人舒尔茨透露，纳思瀚寻觅合格继任者耗费了超过一年，并且与舒尔茨协同工作了六个月，接受了系统化的岗前指导。
表面上看，这次过渡过程进展得非常平顺，但实际很快就出现了明显分歧，主要是在驾驶座上的两个人之间。纳思瀚就任新职位后，立刻开始推行一系列革新措施，着重调整供应链体系，提升数字工具的使用效率，并且力图建立更优化的工作流程，不过这些新举措并没有立刻带来期望中的正面反响。业绩不佳，星巴克在美顾客光顾频率显著降低，会员积分体系参与情况明显下滑，这些现象引发外界对纳思瀚经营能力的质疑。
舒尔茨在领英平台发布了一篇公开文章，虽然没有直接提及纳思瀚的名字，但是明确指出了公司现任领导层在经营方针上的偏差，他们已经偏离了星巴克一直坚持的核心原则，舒尔茨强调公司需要重新将重心放在对顾客体验的重视上。
创始人已退出公司具体事务，舒尔茨却始终被视为星巴克关键决策者，仿佛总在旁边提供支持，这种角色对现任 CEO 构成明显负担，其任何表态都可能左右最高层人事变动。
他是星巴克理念最热心的传播者，在去年六月参加著名商业播客节目《》的访谈时，他依然对手机应用程序表示不满，尽管超过三分之一点三的买卖都通过手机端数字化小程序渠道完成，他仍然觉得 " 向手机应用低头 " 变成了 " 最致命的弱点 "，因为这个 " 越来越不清楚会被引向何处 " 的渠道会损害 " 星巴克之所以成为星巴克 " 的特质，损害顶级体验，让咖啡变成一种寻常物品。
他声称自己是技术方面的外行，在最近一次到访中国与复旦大学管理学院院长的交流时，舒尔茨又重申了对人工智能的担忧，星巴克的核心优势在于，它培养并持续强化了顾客与员工的认同感，他不愿进入星巴克，面对的是机器人的普遍存在，导致整体感受的完整性受损，人工智能或许能提升效率，创造财富，但可能产生一种他无法接受的体验
由于业绩不振，星巴克任命纳思瀚的继任者尼科尔为新 CEO，她履新后立即宣布实施“回归星巴克”方案，旨在改善低迷的销售状况。该方案将深度改造美国各门店，增设更舒适的座椅，提供陶瓷杯等，同时将顾客等候时长压缩到四分钟以内。尼科尔表示，为了达成这些目的，并让价格体系更易理解，星巴克计划对菜单进行精简。
显而易见，现任领导者为星巴克规划的发展方向或许能够吸引美国顾客，不过对于在价格竞争中被动应对的星巴克中国来说，这种策略并不切合实际，至少，这种方法无法迅速解决燃眉之急。在中国市场，星巴克必须借助其全球领先的数字平台和软件，迅速推进自身的线上化进程，在传统的 "第三空间" 概念之外，塑造自己在虚拟空间中的咖啡品牌形象。
舒尔茨在个人回忆录《从零开始》中写道，刚到中国时，他注意到西雅图总部对国内事务控制力很强，连上海分部电话系统的安装方案，以及店铺菜单上商品名称的书写方式，总部都要过问。舒尔茨对中国的市场前景非常自信，他清楚这个市场对星巴克具有至关重要的战略地位。后来，在 2011 年的时候，他就开始让星巴克中国的管理层掌握决定权，当时星巴克中国的董事长兼行政总裁是王静瑛（ Wong）。
外国公司在中国运营时，总部与地方部门经常发生争执，星巴克虽然很早就明白权力下放很有必要，但思想和实践之间原本就有距离，再加上近年来 CEO 不断更换，导致公司方针在 " 重视顾客线下感受 " 和 " 让账面数字好看 " 之间摇摆不定，这也让企业内部矛盾更加突出。
在经济上行阶段，星巴克能够同时追求多个目标，然而现在，由于国际关系变动和方针的不可预测性，中国年轻群体对外资企业不再盲目追捧，再加上疫情让网络购物形成新习惯，星巴克总部的策略与中国市场之间的长期互补作用难以实现，从前几年星巴克在中国应对竞争时显得比较谨慎和反应迟缓就能看出这一点。
降价的两难困境
美国厨师安东尼 · 伯尔顿在其著作《半生不熟》中提及，多年以前，咖啡多以纸杯或马克杯为容器进行售卖，每杯价格大约在五角到一元之间，并且可以不限次数续加，味道地道，价格实惠，虽然可能并不怎么讲究格调，但当时的人们普遍认为享用这种咖啡是一种理所当然的享受。后来星巴克品牌应运而生。它察觉到美国人愿意在咖啡上投入更多资金，这样做能让他们心情愉悦，显得与众不同。
星巴克之所以能够定高价，是因为它瞄准了特定的客户群体，即都市上班族或者经济快速提升后的中产阶层，这些人对价格并不敏感，反而觉得价格偏高更能彰显品牌价值，从而与其他咖啡品牌形成了明显差异。
我认为成本加成定价方式最为欠妥，这种策略从供应角度出发，推算出产品售价，再想办法让消费者认可并完成交易。相比之下价值导向的定价思路，是先了解顾客对产品品牌的感知价值，据此确定价格，然后反推所需成本。
价值定价法常用于那些能助客户彰显身份，或带来特别生活感受的商品上。最突出的例子是高档品牌，这类品牌往往具备深厚底蕴、高超技艺和别具一格的品牌内涵，这些因素都为其增加了分量。购买者甘愿为这些额外好处掏钱，即便产品本身的标价要高于一般商品。追求高档商品往往不只是为了满足日常所需，也寄托了身份标志、群体归属等精神层面的追求。价格昂贵，在一定程度上也能达成买家展示财富、抬高身份地位的心理愿望。
市场低迷之际，高档商品反而提价，其内里是一套严苛又明确的客户筛选机制，要是您觉得消费不起，就该琢磨是不是不够勤奋。然而这套模式对星巴克并不适用，近五年间咖啡与茶饮行业竞争激烈，品牌更迭频繁，市场风云变幻，消费者对星巴克品牌逐渐失去兴趣，他们不再愿意为远超成本的价格支付，原因是所获得的额外好处并不多。
顾客越来越挑剔，星巴克显得办法不多。对手赶超它的情况，跟拼多多超越淘宝的历程几乎一样，当初想靠着价格高一点就能在恶性竞争里独善其身，等到察觉到形势不对勉强减价时，它本来的客户群已经被对手抢走了一大半。
科特勒咨询集团（KMG）中国区管理合伙人王赛认为，降价与否对星巴克是个棘手难题。降价会被视为 " 放弃品牌定位 "，不降价则要承受销量减少的业绩挑战。这好比保时捷面对小米时，是否应该调整价格。
价格下调标志着星巴克开始争取原本不在其考虑范围内的客户群体，将其市场范围从它所界定的 "35元基本消费圈" 向更外围扩展，而金融界的投资者认为，这种以降低价格来增加销量的策略，并不能带来可持续的稳健发展。这也能够说明，即便去年星巴克将主要精力放在拓展基层市场，在县城增设分店，但由于其高端品牌形象，售价三十元一杯的咖啡对于顾客的消费观念形成了很大阻碍，难以借助价格优势将外围区域及非目标顾客转变为品牌忠实用户。
中国的咖啡市场一直被认为发展前景广阔，储存着巨大的能量，和欧美等地区对比起来，中国人每年喝咖啡的平均数量，距离还有很长的路要走，不过这种横向的对照是否真的有意义，值得思考，比如美国软件即服务行业里有很多出类拔萃的公司，中国却一直没有冒出一家；中国明明是茶水饮料的领头羊，却一直没有创造出属于自己的“立顿”品牌。
王赛指出，中国咖啡行业近年来的竞争态势显示，各家企业已从拓展新市场转为争夺现有份额。由于基础建设已从线下消费模式转向线上消费模式，并且消费者群体也在不断更新换代，星巴克在产品研发和宣传策略上表现得比较谨慎，现在考虑退出市场，或许是一个不错的选择。俗话说 " 反者道之动 "，懂得适时撤退，其实是探讨如何实现增长的基础条件。
当竞争壁垒被逐一突破，星巴克如何防守反击
星巴克在中国失去魅力，确实与购买力下降、普通民众缩减开支有关，但并非所有购物活动都依照节俭理念进行，特别是情感化购买，否则很难说明它为何会热销，突然变成人际交往中的热门话题。
年轻人愈发借助社交平台获取商品资讯并完成交易，星巴克必须强化社交平台上的推广活动，借助这些平台与顾客展开沟通并形成紧密联系，变成他们日常生活中不可或缺的伙伴，持续给予情感支持，而非固守传统精英式的咖啡理念传播者角色。
当前，王赛认为星巴克必须解决四个关键议题，涉及顾客购买动机、购买方式、即时购买理由以及长期购买习惯。商品销售不佳并非源于顾客缺乏需求，而是需求程度不高，或未能得到持续激发。当广阔的连锁体系、强顾客忠诚度、物流资源整合等优势被对手一一攻破，星巴克单凭商标的额外收费，难以构筑稳固的市场屏障。
如果讲，瑞幸瞄准的是让顾客得到物美价廉的咖啡，销量就是其衡量成功的关键标尺。而星巴克最根本的竞争力，还是在于 "第三空间"（除了日常生活和劳动场所之外，能让人感到放松、快乐、心灵得到慰藉的公共环境）的营造。
不管创始人怎样强调高端咖啡的特色理念，很多人光顾星巴克并非为了品尝咖啡，而是看重那里的社交与工作环境。他们甚至不在乎场所属于哪个企业，只在乎星巴克总能在黄金地段拥有铺面。《金融时报》专栏作者蒂姆 · 哈福德强调，星巴克的卡布奇诺之所以能获得丰厚的利润，并非源于咖啡本身的优势，也与其员工的贡献无关，真正起决定性作用的是店铺的选址，店铺的选址，店铺的选址。
从这方面讲，星巴克与其一个一个地研究竞争者，不如把 " 第三空间 " 的理念贯彻到底，把实体场所融入顾客的日常活动之中。比如，它曾经开展 " 早鸟计划 " 推广，对清晨光顾门店的顾客发放半价优惠。
星巴克除了实体店铺，还一直宣称自己是首创的大规模体验式品牌，顾客与咖啡师的交流是体验的重要环节，创始人舒尔茨很早就察觉到，当顾客对饮品提出个性化和特殊要求时，平均消费金额会随之增加，因此他强调，星巴克能够代表过去、现在和未来的，就是企业所蕴含的人性以及员工的表现。
公司善待职工，职员才会善待顾客，这个道理众所周知，然而实际情形并非如此。近些年，星巴克在美国的店铺员工多次因收入与业绩挂钩而举行罢工，在中国互联网上，也有来自一线城市的门店全职咖啡师公布星巴克的薪资明细，抱怨待遇偏低（兼职的更为甚之），技术岗位与服务职位的薪酬差距悬殊。当下情况中，到店的顾客很难享受到全心投入的服务感受。
即便设备配置非常出色，然而消费感受与竞争者之间并未形成显著领先优势，这就是星巴克顾客对品牌的依恋程度令人产生疑虑的原因。王赛觉得，老顾客可以预见到接下来会持续买东西，能产生非常独特的价值感，但在中国市场上星巴克的会员体系并没有实现这些战略目标，会员的好处并不明显，导致难以估计能够长期消费的顾客有多少，而在美国市场星巴克的会员非常忠诚，星享卡和移动支付里的余额能占到公司年销售额的四分之一。
星享俱乐部会员体系由现任中国区 CEO 刘文娟负责建立，去年星巴克宣称对该体系实施了 "历史性革新"，在原有的银星、玉星、金星等级之外，新增设了钻星等级，这个举措显而易见，是为了识别出每年在星巴克消费金额超过4800元的重点客户，至于钻星会员所能享受的权益，现阶段仅包括免排队点单、生日时获赠小熊玩偶以及烘焙工坊免费参与活动（对于上海地区的会员来说，烘焙工坊活动的吸引力不大），这些福利对于激励普通会员升级效果不佳，就连已经是钻星会员的人士也在社交平台上透露出 "维持当前等级的想法"。
王赛谈到，从价值差异化的角度来说，星巴克的会员制度效果不佳，忠诚顾客和一般顾客之间缺乏显著的服务差别，使得忠诚顾客难以被牢固吸引。有效的会员维护，不应仅仅视作日常运作的手段，而需当作发展策略的根本依据来评估，这种策略基础有多稳固，可拓展的范围有多广，能否预判顾客能否持续消费，星巴克的会员制度在中国未能实现这样的策略目标，关注的是表层技巧，而非核心逻辑，类似情形在亚马逊中国网络销售平台上也曾显现，会员机制的失误导致亚马逊在中国网络销售竞争中失去立足点，最终撤离国内，这表面上看似是战术层面的失误，实则关乎增长策略的规划。
结语
中国国内市场出现萎缩状况下，星巴克决定调整策略，比如推出不含咖啡成分的商品整体降价，意图在竞争异常激烈的午后茶饮领域获得优势，实际上，含咖啡成分的商品也早已实施降价，只是手法较为隐蔽，此外，星巴克还通过本地生活类团购渠道，提供如"108元购买5个大杯饮品"、"249元购买10次大杯饮品"等特价活动，但这些优惠仍被顾客认为不够优惠，有消费者评价其优惠力度不够。
任何打折或优惠的活动，本质上都是为了 " 让顾客获得更有意义和令人满意的购物感受 "，从这个层面来看，降价仅是方法，增强顾客的忠实度才是核心目标。星巴克的降价行为，往往会被看作是市场竞争中被迫采取的措施，更值得担忧的是，这种做法可能会降低高忠诚度顾客对其品牌长期承诺的认可程度。
在中国市场深耕二十六载，星巴克长期享受着良好声誉所赋予的品牌溢价红利，这种安逸使其未能充分认识新兴竞争者的雄心与效率，如今它不得不面对门店持续扩张却营收增长乏力的局面，必须挣脱先前构建的虚幻叙事，此次被迫寻求外部支持，或许标志着这家咖啡巨头开始真正收敛锋芒，进行深刻的自我革新。