卖身之后，赛百味跟开了窍一样。
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脱离原有体制后，赛百味中国仿佛豁然开朗，通过资本调整与本地化革新获得了暂时的缓解，不过它在本土的业务布局所面临的深层困境依然存在。接下来的关键，是看它能否在快速发展的同时，建立起能够长久维持竞争优势的机制。
赛百味（）正在经历一场高调的“返场”。
崭新的绿底白字招牌在中心商业区重现，吴磊手持三明治的图像不断吸引着城市居民，网络平台中“赛门小说”逐渐流行，这个曾经被指在中国市场不合适的跨国企业，仿佛正在努力扭转其发展轨迹。
图源：赛百味官方微博
一般观念里，赛百味来到中国的时间已经不短了，不过它的分店扩张总是不快。算到2023年，这家连锁店在中国开设的店铺总共才五百个左右，相比之下，它的开店步伐明显比麦当劳、肯德基这些对手要慢许多。
然而最近两年，赛百味仿佛迎来了“第二春”。
二零二四年，赛百味增设了两百二十八家分店，实现了该品牌进入中国将近三十年来单年度开店数量的最高纪录，并且，八月八日启用的上海巴黎春天淮海路分店，也象征着赛百味在中国开设了第千家门店。
赛百味怎样实现了从「影响力不足」到「普及率极高」的转变？
高光背后：一场资本重组下的战略重启
赛百味的非凡历程在1965年拉开序幕。那一年，弗雷德·德卢卡年仅十七岁，为了解决学费问题，他向朋友筹借了1000美元，用这笔钱设立了一个街边售卖点，随后便着手售卖三明治产品。
弗雷德·德卢卡
1968年，这家店铺正式定名为“赛百味”，同时决定采用合作经营方式扩大规模。鼎盛阶段，赛百味遍及全球112个地区，门店总数达到4万5千家左右，规模明显大于肯德基和麦当劳，不仅稳居美国快餐行业之首，还是全球拥有店面最多的快餐企业。
不过，赛百味来到中国的过程充满波折。它于1995年踏足这片土地，仅比麦当劳晚五年，也比肯德基晚八年。可即便如此，在很长一段时期内，无论是实体店的多寡，还是品牌的号召力，赛百味始终无法与这两家对手相比肩。
究其原因，主要有四点：
价格方面处于明显不占优势地位。售价在三四十元人民币的三明治，同肯德基、麦当劳的平价组合餐相比，完全没有优势可言。
这种合作方式存在明显弊端，它在中国长期推行统一店面规划，为了压缩开支，空间往往不大，缺少用餐环境，更像是售卖即走的摊位，服务水准也无法保持一致。
第三点，主打商品不合适：跟汉堡、炸鸡这类热食对比，赛百味宣传健康少油理念的冷餐三明治，在中国区域销售情况不理想，跟当地饮食习惯有冲突。
第四点，本土化推广不足，产品构思和宣发规划，完全没能契合国内市场。
真正的转折发生在2023年。
本年度，赛百味同上海富瑞食企业发展有限公司签署了新的总特许经营合同，意图于未来二十年内在大陆增设将近四千家门店，使企业整体经营体量增加七倍。
那一年十一月，赛百味于上海建立了中国内地首座品牌体验中心，运用了创新的“潜艇式”门店构造，同时推出了汇聚世界佳肴的系列商品，从而颠覆了此前的内向型国际品牌印象。富瑞餐饮也将经营方针的核心转向了自主管理门店的路径。
图源：大众点评@邂逅姑蘇
自此，“扩张”与“直营”成为赛百味在中国发展的关键词。
部分顾客意见似乎表明其调整策略已见分晓。比如社交平台上有人评论说“赛百味如今不再是口感刻板的‘健康款’，香烤牛肉三明治确实美味”。还有顾客提到“新装修的铺面显得更时尚，可以堂食简餐，不再是过去那种只适合外带的模式”。有些注重身体保养的人表示，自主挑选食材的设计非常周到，特别是能够添加大量青菜，让人觉得比不少主打健康餐的场所更加实在
赛百味正被中国消费者重新关注，年轻人和上班族尤其感兴趣，开始体验其产品。
那么，赛百味究竟做出了哪些改变呢？
卖身之后，赛百味跟开了窍一样
赛百味的本土化转型首先从核心产品改良入手。
品牌归属权变更后，其不再坚持“以海外风味改变国人口味”的旧有观念，而是研发出鲍鱼大虾三明治、麻辣双椒酱等更契合中国饮食习惯的产品和佐料。不少顾客在社交平台上留言表示：“麻辣双椒酱味道非常地道，终于摆脱了单调的蛋黄酱”“鲍鱼海鲜三明治食材丰富，带来东西方融合的惊喜体验”。
图源：赛百味官方公众号
面向上班族和年轻消费者，公司专门设计了“特价会员早餐套餐”与“点心加饮品”的午后套餐，借助价格优势，把早餐和下午茶时段变成新的市场机会。
图源：赛百味官方公众号
赛百味还推出了儿童专用的菜品、适合家长与孩子共享的套餐以及面向全家的组合，特意把儿童餐里的三明治规格从6英寸缩小到4英寸，这样做是为了配合小家伙们的胃容量。有位在赛百味用餐的家长说：“全家套餐选配均衡，荤素可以随便挑，完美处理了口味不同的烦恼”。
图源：小红书
其次，品牌纵向拓展了产品线。赛百味的三明治正逢其时。
依据 TNS 的调研，百分之七十四的中国人在挑选食物时，把“健康”、“丰富”和“均匀”列作首要考虑事项。特别是年纪较轻的群体，他们更加在意食材所含的养分及其作用，并且愿意为有益健康的餐饮服务支付更高的费用。
图源：首席消费观察用户实拍
近些年，营养速食领域激化竞争态势，本土快餐公司老乡鸡提供标明热量及制作方法的瘦身餐点，西式快餐企业麦当劳增加“半斤重”组合方案，快餐集团肯德基着力拓展健康食品分支“KPRO”，营养餐事业“超级碗”直营网点也快速扩张至百余家。
赛百味以“Eat Fresh”为品牌主张，在这方面拥有独特条件。在产品开发方面，赛百味不仅改进了既有菜品，还推出了能量碗、能量卷等新品种。
以能量碗为例，赛百味把能量碗分成三类，分别是“轻食夜宵”，适合食量小和晚上控制热量的人，还有“美味饱腹餐”，适合想吃好又怕胖的上班族，以及“活力健身餐”，专门给健身后容易饿又容易饱的人。
图源：赛百味官方公众号
赛百味能量碗的售价区间为29至43元，这个价格水平与Tims（35至42元）以及KPRO（从34元开始）相比，并不具备明显的价格优势。不过赛百味主打的是“自由组合”这一特色，顾客能够自行挑选2种不同的蛋白质来源、3种谷物以及7种蔬菜。同时品牌特别突出“保持食物温度”的体验，这些特点共同使得产品更具吸引力，有效提高了消费者的感知价值。
赛百味的产品更新速度加快了，通常每隔两三个月就会有一批新东西，一直用菜单的改进来增加顾客的选择。
图源：赛百味官方公众号
另外，《2025中国中式餐饮白皮书》表明，最近五年间，米饭快餐行业着力提升“明档现炒”的新鲜理念，主动适应健康饮食的潮流。
早先为了节省开支，赛百味采用预制面包，并且不配备加热设备；现在品牌不仅着重宣传面包每日手工烤制，还在工作台面的透明玻璃上标明刚出炉的时刻，另外配备了兼具热风和发酵双重作用的新型杜克炉，以此显著增强食品的鲜活程度和顾客的整体感受。
近年来快餐市场竞争日趋激烈，赛百味公司也推出了诸如“每周五购买一份赠送一份”之类的优惠活动，同时大力参与抖音平台的直播团购业务，目的在于招徕更多顾客。现阶段，许多消费者表示他们收到的赛百味外卖餐盒里，三明治的实际价格大概只有二十元上下，感觉非常划算。
营销融入更多本土元素
赛百味在营销策略上正积极融入本土互联网文化。
在互联网上，“疯四文学”与“麦门信徒”正激烈交锋之时，赛百味也宣称自己为“赛门”，并推出了“赛门四不主张”用以强调产品特色：面包若非当日发酵则不选用，三明治若非自由搭配则不选用，蔬菜若非足够新鲜则不选用，赛门规定不能吃的绝不选用。
图源：赛百味官方微博
社交平台检索“赛百味”，热度集中的讨论多涉及“卡路里分析”“节食点餐技巧”等主题。
图源：小红书@柴七七
网络用户们主动根据商品特性，构思出诸多“赛门作品”，以此实现更广泛的流传。
有一个事例，一些选择“赛门”的顾客觉得“赛百味”店里的色彩搭配主要是红、黄、绿，很轻易让人想到“健康红绿灯”所代表的营养信息，食材也把这种理念形象化了，比如红色代表彩椒和牛排，绿色象征蔬菜，黄色对应面包胚。
图源：小红书@肉桂桂桂桂贵卷
赛百味最近常常出现在社交平台上，官方宣布吴磊担任品牌大使，他充满活力的形象和健康运动的形象，与赛百味品牌风格非常匹配，赛百味还推出了和吴磊合作的“WU有神助”特别产品线，很多吴磊的追随者在微博上踊跃参与讨论，表示“为了支持磊磊第一次尝试赛百味，结果被吸引住了”
图源：赛百味官方微博
赛百味也热衷于借助品牌合作推广产品。2024年，为了改变大众认为三明治属于凉食的看法，公司与韩国漫画界知名作品合作，推出了“烤制暖手包”主题的套餐及配套商品。许多年轻群体反映：“这次的联名造型非常讨喜，让赛百味往日的稳重感觉彻底改变了”。
图源：赛百味官方微博
先前，赛百味曾聘请刘畊宏出任“新鲜体验官”，在巴黎奥运会期间与许昕搭档，同时与阿迪达斯跑步社群共同举办“早餐跑”等事件，一直致力于让品牌和健康饮食紧密联系在一起。
赛百味为快速扩张，着力改善实体店环境，公司决定把过去主要依靠加盟商的经营方式，转变为以自营为主模式，新开的店铺采用原木色和牛油果绿色调，打造清新健康的视觉效果，为了加深消费者对“新鲜”的印象，这两个字被当作室内装饰图案，还出现在了产品的外包装上。
赛百味上海运动主题门店
新直营店面积更宽阔，一般店铺设有二十到三十个座位，大型店铺则座位数量更多。除了适配单人用餐作为“自律食堂”外，还设有单人桌、四人桌和多人长桌，能够满足职场人士的社交餐饮需求。不少顾客评价说：“现在常和同事们一起来这里吃午饭，环境舒适许多”“终于可以在赛百味开会议了，随时插电吃点快餐，比在咖啡馆方便多了”。
2025年的统计资料表明，赛百味在国内的一线及二线都市建立了大约百分之八十的直营店，这些店铺大多集中在上海、北京等地的中心商业区。同年的三月，赛百味餐饮管理（上海）的注册资产从两亿五千万人民币增加到了三亿两千万，这一举动反映出公司对中国市场的不断加码。
竞争与风险
赛百味在中国市场战略调整后获得了一些进展，但它所遭遇的竞争环境也变得更加错综复杂：麦当劳、肯德基持续丰富健康简餐的供应；更加了解中国消费者口味的本土快餐企业也陆续推出低脂餐点；Tims、星巴克、瑞幸等咖啡店也在增加食品供应；盒马等生鲜超市则大量售卖预制健康食品，整个市场正变得异常密集。
前端的开拓性举措，不论涉及商品还是宣导方式，都极大程度地需要后方的物资供应与数字框架作为基础。赛百味所注重的“面包每日现场烘烤”和“原料随意组合”，对物资供应的新奇度、递送频次以及店铺运作设定了非常高的标准。
赛百味30至40元的核心价位，处在一个不太理想的位置，这个区间既比不上20元以下的特价组合那样具备价格韧性，也缺少了高端餐饮所特有的价值提升。
图源：网络
虽然当下借助送餐软件的优惠举措能够吸引临时关注，但长远而言，如何设计一个灵活且能适应各种市场状况的定价机制，用以防范潜在的经济起伏，是它必须深入探讨的重大课题。
赛百味必须完成从依靠打折促销到重视顾客关系维护的转型，借助电子化手段透彻认识购买者，利用商品改良增强客户整个使用过程的收益，这样才能够达成长久发展。
扩张步伐加快，困难依然存在。品牌在淮海路开设旗舰店，以彰显新面貌，不过众多原有店铺依然沿用老方法，升级改造的需求十分突出。
直营模式有助于集中管理和保证产品标准，不过，其巨大的资金和人力开销，也许会显著减慢进入基层市场步伐。拓展三、四线地盘时，怎样兼顾产品水准和当地市场的价格接受能力，是核心管理挑战。
图源：赛百味官网
麦当劳、肯德基、塔斯汀等品牌，已借由“小镇迷你店型”“低成本合作模式”等手法，在低级市场有效占领了消费者的认知份额。赛百味若要达成其“万家门店计划”，就必须在数量增长与品牌形象维护方面，寻得更为可靠的平衡方法。
总而言之，赛百味实现复苏是一次周密部署的“适应国内市场策略”，不过快餐领域终究是持久战。当前在中国，跨国公司仅凭世界性声誉就能获利的时期已经过去。即便成功融入本地化，也仅仅代表获得了比赛入场券，并非就能赢得最终胜利。
赛百味现阶段取得的成就，仅仅意味着走完了前半程，后半段的发展将对其整体运作水平、产品研发能力、信息化建设以及应对不同地域市场变化的策略调整能力，提出更高要求。
参考资料：
1、《赛百味，生机勃勃》消费钛度
2、《洋快餐赛百味，败走中国》IC实验室
3、《两年开近500店，又一洋快餐品牌中国门店破千》红餐网
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