1995年，赛百味踏足中国内地，其时间点仅比麦当劳晚五年，而比肯德基晚了八年。
近三十年来，赛百味同汉堡王和麦当劳相比，在分店规模、单个店铺营业额以及市场号召力等方面，两者之间的距离十分巨大。
窄门餐眼信息表明，就店铺体量而言，赛百味分布在中国大陆667处，麦当劳则有5754家分店，肯德基的门店数量达到了9556家。
曾经作为世界头号连锁快餐店的品牌赛百味，怎么在中国市场远远落后于对手？
一个显而易见的原因是赛道，三明治这一品类在中国并不讨巧。
赛百味在中国市场的本土化尝试并未取得预期效果，美国业务在创始人弗雷德·德卢卡离世之后，也逐渐显露颓势。这些现象或许与创始人家族保守僵化的经营理念存在关联。
缺少一位有长远眼光的管理者
赛百味长江以南首店店长sigma guo在知乎上分享，他担任该职位期间有一个深切的感受，那就是咱们国家的人民对于凉掉的食品接受度相当低
三明治包含丰富青菜，温热面包韧性不佳，会损害食材爽脆口感，因此需待面包冷却后再制作三明治。搭配一杯标准冰镇可乐，确实与中国食客偏爱温热食物的偏好相悖。而且赛百味在初期阶段，未曾针对中国顾客饮食习惯，实施产品调整和开发创新菜品。
《中国连锁》杂志披露，赛百味中国区总加盟商穆泽华原先打算在菜单里添置热汤，并且对三明治进行加热处理，还计划推出烤鸭三明治这类具有本土特色的新品种，然而公司总部在审批和测试环节耗费了过多时间，因此市场对相关产品更新的回应非常缓慢。
赛百味在中国市场的经营方针存在失误，初次进入该国便推行加盟模式，完全忽视了直营店的建设。按照特许经营领域的常规做法，应当优先建立直营网点，确保其产生经济效益后再考虑扩张加盟体系。不仅如此，赛百味全球管理机构对中国市场的扶持力度十分有限，其供应链体系缺乏本地化适应性，同时也没有充分顾及合作商家的权益。
问题持续多年未曾改进，根本在于赛百味一贯的家族式管理模式。
赛百味自1965年建立以来，一直由弗雷德·德卢卡与彼得·巴克这两大家族掌控，其中已故联合创始人德卢卡更是主导了长达半世纪的运营。
美国内幕网披露，德卢卡对于赛百味的诸多事务一直亲自操办，不认为他人能胜任此项工作，并且没有准备好接替者。部分前高层与加盟者指出，德卢卡个人热衷于增设分店，但可能对公司前景缺乏明确构想。
2015年德卢卡因病离世，赛百味营收和分店数目随之下跌。公司在营销创新和数字化升级方面也步履维艰，例如直到2017年才开通线上订餐、外卖业务。
德卢卡的一位女性亲属苏姗（ Greco）在他离世后负责管理赛百味。2018年，苏姗离开了公司，转型为高级顾问角色。在她作为最高负责人三年的期间里，赛百味的情况没有得到改善。在那之后，赛百味持续一年半，都没有设置固定的最高领导者。
彼得的妻子和儿子，还有另一位联合创始人，都曾参与公司管理，但依然没能使赛百味摆脱困境。
赛百味的一些合作方和曾经的工作人员都提到过，这个连锁企业迫切需要一位具有远见卓识的领导者来负责运营。也有人觉得，将赛百味出售可能是更明智的选择，这样做既有利于品牌本身，也能让合作方获得更多利益。
引入汉堡王前CEO
2019年11月，赛百味选定约翰·奇德西（John ）担当最高行政长官一职，他由此成为该快餐连锁企业的首位非创始家族背景的领导者。
约翰·奇德西对于连锁快餐行业有着深厚的背景积累。2005年，他出任汉堡王的最高行政职位与财务负责人，该公司于次年实现了公开募股。2008年，全球范围的经济动荡导致汉堡王的经营状况急剧恶化。2010年，在奇德西的掌控下，汉堡王以三十二亿六千万美元的代价，转手给了私募基金公司3G资本。
奇德西的背景信息也引发了外界的种种揣测，赛百味会不会像汉堡王那样，最终面临被兼并的命运？
赛百味被纳入后，奇德西推出多项革新举措，例如：对菜单进行大规模调整，不再侧重个性化组合，而是侧重产品标准化；提升大中型加盟商的占比；关停部分经营不善的分店，同时进行人员精简；对店铺进行升级改造；对线上业务进行优化，涵盖自营送餐服务等。
聘请了职业经理人之后，赛百味经营状况出现改善，2021年其在美国每家分店产生的销售额创下2014年至今的最好记录，全球总收入从83亿美元增长到94亿美元，2022年，赛百味全球总收入继续增加至104亿美元，现有门店的销售业绩提升了9.2%。
然而，根据一些业内人士的研判，美国餐饮业的成本正逐年上升，涨幅达到六至七个百分点，而赛百味公布的营业状况，其表现仅比当前的物价上涨幅度稍强一些。
据外国媒体最新消息，奇德西为赛百味未来十年规划的目标是，使年销售额增长到250亿美元，把国际分店的数量从现在的1万6千家扩充到2万5千家左右，从人口数量角度分析，中国市场或印度市场或许会成为赛百味分店数量最多的海外市场
百胜的经验或可借鉴
开拓国内市场前景，赛百味沿用老路子效果不佳。参考美国餐饮业领军企业百胜集团（Yum!）的实践经验，或许能找到新思路。
百胜集团旗下运营着肯德基、必胜客、塔可贝尔等众多知名餐饮企业，其全球店铺总数达到3万5千家，这个规模与赛百味不相上下。不过，百胜中国的发展显然要优于赛百味中国，前者目前店铺数量接近1万3千家，并且于2016年实现了从母公司的独立，通过在纽约证券交易所挂牌交易，以自主上市公司的姿态持续开拓中国市场。
最新财务报告显示，百胜中国去年的总收入达到95.7亿美元，折合人民币约649.27亿元，这个数字仅比百味全球的营收少不足10亿美元，甚至比其母公司百胜餐饮集团（2022年的营收为68.4亿美元）还要高。
百胜中国能做到这样的业绩，关键因素是彻底的本土化。
百胜餐饮集团董事会前副主席、中国事业部前主席兼首席执行官苏敬轼对于百胜集团在中国大陆的拓展起着核心作用，他曾经明确指出，自从百胜进入中国开始，他就认为不能简单粗暴地照搬国外模式，作为一个直接服务顾客的品牌，公司很早就认识到全球经验并非唯一途径，必须融合众多个人经验，同时充分考虑本土市场的具体情况。
比如，人才方面，百胜中国完成独立上市后，向每位符合资格的餐厅经理发放了单次限定股票（RSU）奖励，超过5000位符合条件的餐厅经理成为这项限定股票奖励的最初受惠者。
产品更是无需赘言，自2000年开始肯德基就相继推出了皮蛋瘦肉粥、豆浆油条等具有本土特色的食物，在近些年里更是不断推陈出新，比如在2021年根据不同城市的饮食习惯，推出了热干面、胡辣汤、小笼包等地方特色的早餐。
谈到赛百味，虽然动作稍显迟缓，不过最近在中国市场也推出了一些符合当地情况的策略。例如，从最近的菜单上可以看出，增加了热烤产品线，不再以冷食为主，更贴合国人的口味习惯。
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