今年的烘焙行业情况与去年截然不同，不再像从前那样热闹非凡，而是呈现出亏损频发、人员精简、店铺关闭等不良现象，这些已成为业内普遍关注的话题。
今年上半年，烘焙领域总共完成了一次投资，而去年同期有十八次，两者差距悬殊，投资数量骤然锐减。
许多知名烘焙企业现状不佳。一家连续获得年度五轮融资的创新品牌墨茉点心局在年初被披露进行了大量人员裁减，尽管公司方面解释为“组织架构优化”，但实体店数量的减少表明烘焙市场正经历“产能过剩”的阶段。
克莉斯汀，这家在烘焙领域颇具声望的老字号企业，公开发文，表明自身业务因为疫情的冲击，曾出现暂时的中断情况。
前些年还谈论着烘焙行业的广阔前景，今年的市场体量已经不允许新品牌无序扩张了，如同过了季节的小龙虾，肉质干瘪脂肪减少，食客数量锐减。
最初上海街头的克莉丝汀
可供尝试的营销手段，以及可以合作推出新品的特色，基本上都已经用尽了，如今连螺蛳粉都能被当作面包内馅的情况已经过去了，购买者的判断力恢复了，口味偏好也变得正常了，再加上疫情导致很多人经济状况都不宽裕。
潮水即便已经退去，依然存在一个烘焙品牌，正以迅猛的态势逆流而上，短短两年间，便增设了将近300个经营网点。
01
“3元面包店”的传统定位
源自福建的烘焙企业，可斯贝莉，过去两年的发展态势令相关领域和外部观察者均感到惊讶。
在疫情暴发后的2021年和2022年，其扩张步伐明显加快，每年大约新增一百家门店。
这个速度的扩张，在烘焙行业里的体量绝对是重磅级的。
烘焙行业竞争格局非常松散，回顾历史，这类店铺的开设节奏并不迅猛。即便是一些经营了数十载的成熟品牌，拥有千家分店的情况极为罕见，诸如好利来、85度c这些企业便是如此；多数烘焙商家的店面规模仅维持在几十家水平，地域拓展也基本局限于本省，集团化经营的程度并不高，诸如上海地区的宜芝多、云南地方的嘉华饼屋便是典型例证。
可斯贝莉的进步如此迅速，这个牌子在福建以外，多数人或许并不熟悉，然而其创始人的名字，全国上下却无人不晓。
可斯贝莉是华怀庆创立华莱士后的新事业。这家公司从发展方向到具体规划，再到日常运作和团队管理，都明显带有华莱士的印记。
华莱士专注于高性价比，可斯贝莉却很少出现在商业区，主要经营街边快餐和社区店。2015年刚开始进入市场时，可斯贝莉宣传的定位是“经济实惠的面包”，强调产品既好吃又价格低廉。
无需大量宣传，也无需过分夸大商品优点。实惠，才是它最突出的优势。
华莱士刚开张时，让顾客觉得“十元能买三个汉堡包”，这个价格策略，让低线城市顾客们紧紧跟上了。
年轻群体是西式快餐的主要顾客，学生尤其多。这类人群通常经济能力不高，面对价格昂贵且份量不保证的快餐组合，很多人会犹豫不决。
十几元在肯德基只能买到一袋炸薯条，但在华莱士却能买到一套组合，选择时的花费立刻大幅度降低。
初期的可斯贝莉也选择靠近居民区和教育机构开店，那里的顾客大多集中于此。店铺在社区和学校附近选址，主推一款售价仅3元的面包，以此作为市场切入点。此举让很多人记住了这家店，认为它就是卖3元面包的地方。
这个模式运行了四年后，基本流程得以验证，品牌于2019年着手进行改进，将名称由原先的改为“可斯贝莉”，同时对店铺和商品进行了更新换代。
产品升级后的可斯贝莉，转向了烘焙界当前盛行的“即时”模式，即在店铺内部设置前店后厂的经营架构。公司会在中央厨房提前准备好冷冻面团，然后运往店铺的开放式厨房，在那里进行即时烘烤并直接售卖。
目前可斯贝莉的营收构成中，有一半来源于店内现烤的食品，另外20%则是由与当地品牌或工厂合作所提供的本地特色食品。
供应链管理上，可斯贝莉运用的是汇总各地店铺集中购入，与当地制造方或品牌方协作进行生产制造，每座城市选定3至5家机构承接任务，制造满足当地店铺顾客需求的产品。
02
“华莱士”的新组织模式
既是同一个创始人，可斯贝莉的组织模式自然与华莱士极为相似。
可斯贝莉于2019年完成改造后，其团队运作直接复制了华莱士早年的“福州体系”中的433股份安排
具体而言，“433”的构成方式，是运营部门出资占四成，新店拓展小组出资占三成，剩余三成则由公司支援部门、其他分店相关人员，包括上游供货商、物流配送、仓储管理、店面装修等人员共同享有。
通过股权将员工变成自己人。
华莱士集团主要对店铺给予技术、物料、运输、品牌推广等协助，借助直营模式来保证业务规范的整齐划一。具体来说，店铺日常运作所需的物品，必须向华莱士采购；店铺装潢、管理等方面的规划，需要华莱士集团负责。其余事务，店铺自行处理即可。
依靠其管理模式的良好继承，可斯贝莉的店铺数目在2020年岁末便增至50家，2021年岁末攀升至160家，今年进一步扩展至300家左右。该企业通过最新一轮资金注入，意图在未来三年内将门店总数推至1000家，以此效仿好利来、幸福西饼等同类烘焙品牌，跻身市场领先行列。
华莱士能够发展成拥有众多分店的经营体，很大程度上归功于它所推行的“合作经营体系”。这种模式不同于单纯地聘请外部人员，华莱士将“店铺共同出资、职员合作经营、总部直接管控”作为经营的关键，促使员工与品牌成为利益相关的伙伴，进而增强了整体运作效能。
在“员工转为创业者”的运作方式中，可斯贝莉的另一位共同创办人讲述过亲身经历的一个细节。他巡查店铺时，观察到负责装饰蛋糕的师傅们几乎总是把裱花筒里的奶油消耗殆尽，由于切身利益相关，工作人员都会下意识地防止浪费、控制开销。
不要低估少量奶油的逐渐汇聚，员工共同经营的形态之所以在饮食行业中广泛受到借鉴，根本在于它经过多次实践证明行之有效。
华莱士集团自主开设的半天妖烤鱼，门店数量连续五年实现了翻倍扩张。
小马宋表示，这个你瞧不上的炸鸡汉堡品牌背后的餐饮集团，也许将来真的能成为国内餐饮业的霸主。
借鉴同类经验。百果园推行内部合作模式，把一些老店转为店长经营，同时选拔部分表现突出的店长转型为合作经营者，并且在这些合作经营的店铺里实施伙伴制，合作经营者可以将股份转让给业绩出色的员工，这一系列措施让百果园的店铺实现了50到120%的销售额增长。
同类型的内部合作经营方式在喜家德实施，经营者直接出资，同时让普通工人以小比例参与投资，在喜家德制作水饺皮的员工，一年能够赚取三十万元收入
连锁模式能长期有益发展的根本条件是共赢。
在股权分布之外，可斯贝莉对于店铺的增设运用了“福州样式”的修正形态，推行了“即时转让式合作经营体系”。
由于烘焙领域呈现高度分散格局，当前街头烘焙店铺布局稀疏，经营模式普遍以个人为单位独立运作，在实现规模化发展、品牌推广、人才维系等层面均面临不少阻碍。
华莱士集团试图借助现有的单个店铺，通过改造方式，使它们转变为“可斯贝莉”。这种做法在形式上与OYO酒店的扩张方式相似，然而与OYO的翻牌式合作存在差异。被改造的店铺必须按照“福州模式”的合伙方式运作，不仅需要对它们进行统一的装修更新、连接到供应链体系，而且股权分配也要遵循“433”的比例方案。
总部在原材料采购环节，每家分店仅赚取3个百分点的利润空间，几乎可以忽略不计。
这一机制于2020年首先在福建、浙江、广东地区实施，同年便有数十家新店完成开业。根据不完全的统计信息，可斯贝莉从2020年着手实施快速扩张计划以来，通过新店开业方式增加的店铺数量接近总量的半数。在厦门地区，这些店铺的毛利率据称可达到65%至70%以上。
当前烘焙领域正面临整体市场规模萎缩、新增发展机会稀缺的局面，众多零散经营网点及闲置生产设施均可视为可利用的既有条件，采用快速转手合作的经营模式，能够有效盘活这部分沉寂的市场价值。
03
适合炸鸡店的不一定适合烘焙店
华莱士的模式确实被印证了成功，但也并不完美。
二零二零年十二月，湖北省内七家华莱士门店遭到查封，负责人被刑事拘留。缘由在于其违法购买并售卖未经过疾病预防控制机构检验的冷冻冷藏食品。
2019年3·15期间，华莱士暴露出鸡翅在地面售卖的情况，蟑螂四处乱窜，汉堡过期仍在销售，油色变黑却未更换。
而还有部分华莱士门店，涉及违法出售废油脂。
近期，9月17日，华莱士售卖的烤鸡翅遭到顾客强烈反映，称其表面存在昆虫的卵。
确实，国内规模领先的西餐厅，差不多也得了个“最不干净”的称号。
华莱士在食品安全方面的问题接连不断，究其原因在于其合作经营的商业模式存在根本缺陷，这一点非常明显，不容忽视。
目前看来，店铺烹饪水平高不高，食品是否合格，其实跟华莱士集团本身能否盈利没有直接关系。
华莱士集团主要对店铺进行技术、材料、运输、品牌推广等方面的协助，至于你怎样处理那些临近过期的物资，完全取决于个人良知。
华莱士集团在挑选和管束店铺合作者的程序上，远没有麦当劳那样严谨，麦当劳总部的工作人员时常到各个地区的门店进行巡视、监管和制约，倘若发觉有状况，立刻取消其资格。
反观烘焙市场，区域性是这个行业最大的特点。
主要在于自制糕点制作流程繁琐，制造过程需要大量人力，且保质期短暂，导致对物流体系标准极高，同时，设立中央制造基地的初始投资也相当可观。
因此多数烘焙企业追求利润最优化，倾向于选择区域经营，即便是知名品牌好利来也未实现全国普及。
某某西饼倒是全国布点，但若说现制，则有些牵强。
早在2018年，深圳的某些代理商就透露出信息，称那家西点品牌的总部制定了强制性要求，规定所有合作城市的代理商，必须从总部订购保质期长达半年的产品，这些产品需要经过解冻处理并加工后，才能出售给顾客，这与他们所声称的“新鲜出炉”并不相符。
因此烘焙领域挑战最高，最关键的部分在于实现全国范围扩张，这一难题可斯贝莉同样会碰到。
本月伊始，可莉贝斯成功募集到数以千万计的B轮资金，这笔资金将专项用于店铺规模的扩大，公司规划在三年之内将门店数量提升至一千家。
相同的模式，换了市场，还能有相同的结果吗。
同源而发，烘焙行业的千店计划，其挑战性远超快餐领域中的炸鸡汉堡事业。