1月12日，依据华尔街日报、路透社等海外媒体披露的信息，世界闻名三明治品牌赛百味正计划转让，其市场价值或达到百亿美元以上。

新闻透露，当前售卖流程还处在起始环节，必胜客已经聘请了专业中介机构，估计会接到意向购买公司以及风险投资机构的关注，不过参照以往情况，必胜客或许最终会决定不转让，也可能进行其他形式的合作。

赛百味确实是全球规模最大的连锁餐饮企业之一，一直被私募股权机构以及众多企业视为可能的收购对象。早在2021年，就曾传出消息，汉堡王及其母公司RBI与赛百味进行过一次非正式的收购洽谈，当时评估的身价大约在80亿到100亿美元之间。后来因为购买价钱方面意见不一致，这笔交易的商谈没有再向前发展，而价格方面无法达成共识的关键在于赛百味公司内部持股人的分歧。

旗下包括Arby’s、Wild Wings等多个品牌的餐饮集团，肯德基的母公司百胜餐饮集团和印度银行，在过去几年里都对赛百味进行了详尽的调查，有意愿将其并购。这一情况曾引起公司内部及加盟商们的广泛猜测，纷纷传言公司即将被出售，大家因此感到十分不安。为此，美国本土的上百名加盟商在2021年4月，共同发布了一封公开信，向赛百味的高层人员询问具体事宜。

赛百味最近又打算卖掉自己了，听说这次要卖的价格可能超过100亿美元，这个价格虽然比2012年的500亿美元要低很多，但比2021年的80到100亿美元稍微高一点，这说明它最近两年的经营状况稍微好了一些。

调查资料表明，2021年全年，赛百味在美国的店铺数目虽然缩减到大约2万1千家，不过当疫情状况好转之后，公司的销售额实现了增长，同比增加了百分之十三，达到了九百四十亿美元。此外，赛百味公司发布的通告显示，2022年第三季度的同店销售额，比2021年相同时期增长了百分之八点四。这些增长趋势，可能是它吸引更多企业及组织关注并购，并推动其价值上升的关键因素。

加盟之“王”

赛百味是世界规模最大的三明治连锁企业，尽管在中国市场的影响力远逊于肯德基和麦当劳这两大国际快餐集团，但它在全球范围内运营着3.7万家分店，在发展顶峰阶段曾在超过一百个国家开设了4.4万家门店，其中在美国境内就分布着2万多家，一度是当之无愧的全球连锁快餐业界的领军者。

根据公开资料，赛百味始于1965年，归彼得·巴克与弗雷德·德卢卡这两个创始人家族所有。1965年，弗雷德·德卢卡当时十七岁，向其三十四岁的朋友彼得·巴克借了千美元，在美国康涅狄格州开办了首个三明治铺子。为了答谢彼得·巴克的热心帮助，弗雷德·德卢卡把那家店铺冠以“彼得的超级潜水艇”（Pete’s Super ）之名，两度春秋之后，又为其更换了新的店号。

赛百味最初凭借制作12英寸和6英寸的条状三明治而知名，这种三明治形似潜艇，注重低热量和健康理念，以此区别于麦当劳等高热量高脂肪的美国传统快餐品牌。此外，赛百味还开创了开放式厨房的经营方式，并借助价格亲民和加盟体系，迅速实现了规模扩张。

1974年，赛百味当时仅设有16家分店，便启用了连锁加盟的经营方案。该企业创办人弗雷德·德卢卡是这种合作方式的坚定支持者，他曾表示：“企业的发展潜力，很大程度取决于那些合作商所展现的创业意识。”

依靠对合作方式的充分利用，赛百味达成了阶段性的迅猛扩张。1978年，其连锁店增至100家，1987年则增长至1000家，随后的二十多年间，每年新增门店数量超过1500家，至2011年，赛百味全球连锁店总数达到34218家，超过麦当劳，位列全球连锁快餐企业之首。

赛百味经营状况最出色的年份是2012年，当时其全球销售额高达180亿美元，从那以后就开始走下坡路；分店数量最多的时候是2015年，全世界的门店总数为4.4万家，到了2016年便出现了减少的情况，从此之后一直经历着大规模的店铺关闭。在美国，2016年它关闭了359个点位，2017年关闭了909个，2018年关闭数量超过1100个，截止到2021年底，赛百味在该国的店面总数为21147个，同比2019年削减了3650个。

赛百味分店数目在萎缩之际，其向合作商索要的品牌使用许可金也从2019年的83.4亿元，降至2020年的63.4亿元，到了2021年更是跌至51.7亿元。

粗放管理

赛百味过去之所以能吸引众多创业者，关键因素在于其较低的参与门槛。据了解，开设一家赛百味店面的资金需求通常在12万到27万美元之间。这个数额，比起麦当劳大约220万美元的特许经营费用，显得相当划算。此外，赛百味总部在审核加盟者条件方面，也比麦当劳和肯德基的要求要灵活得多。赛百味发展迅猛,吸引了众多缺乏餐饮经营知识的新手,导致店铺数量急剧膨胀。

入门条件虽然宽松，不过赛百味向加盟商收取的销售额提成比例是业内最高的，达到了12.5个百分点，明显超过了麦当劳的4个百分点，并且比Jimmy John’s和Mike’s这类同类型竞争者的6个百分点还要高。采用低入门费和高提成的经营策略，在市场销售情况良好的年份，加盟者能够获得盈利，但在市场不景气的时候，加盟者就会感到非常艰难，而品牌总部却能稳定获得收入。这也是后期不少加盟商破产的主要原因。

2021年4月，美国本土的上百名特许经营商递交了联合公开信，称持有赛百味特许经营权的愿望已变成一场“恶梦”。信件中，他们不仅抱怨高额提成造成巨大经营负担，还指出赛百味总部不受控制地发展加盟店，致使门店间客源严重分流，损害了单店营收。

加盟商数量持续增长，给企业管控带来更大挑战，全球分布的赛百味尤其受到批评，因为它没有赋予各地加盟商应有的自主空间，所谓的“因地制宜”改进也就无法实现。以国内加盟商为例，他们需要向多个层级汇报，包括地方代理商、中国区总部、亚洲区总部以及美国区总部，任何创新建议遇到这样长的管理链条，最终很大概率会被压制。

相比之下，百胜和麦当劳的本土化推进颇为出色。前者在中国已经做到自主独立运作，后者也由本土资本实际掌控。赛百味进入中国市场已经二十七载，却始终无法立足，反而与麦当劳、肯德基的差距日益显著，这成为其发展受阻的关键症结。到2022年岁末，赛百味在国内的网点总共不到700个，麦当劳的门店数已经达到4800个以上，肯德基的店铺数量则超过了8500个，彼此的规模差距非常悬殊。

赛百味在管理上面临另一个棘手问题，就是内部存在严重分歧。公司一直由两个创始人家族共同掌控，在过去的上市、并购等事项中，这两个家族的矛盾就已暴露无遗。随着两位创始人分别于2015年、2021年离世，由于没有设立正式的继任计划，内部矛盾进一步激化。

当前情形下，部分业内人士指出，对于赛百味来说，在其创始家族负责运营之后，若能聘请一家餐饮企业实施管理并开展业务，或许更有助于其长远发展。然而，考虑到先前几次并购尝试均以失败告终，此次赛百味的转让意向无疑也笼罩着不确定性。