1995年，赛百味踏足中国，仅比麦当劳晚五年，且比肯德基晚八年。
近三十年来，赛百味在分店规模、单个店铺营收以及品牌号召力等方面，同另外两家被称作“西式快餐”的企业相比，两者间的距离非常悬殊。
窄门餐眼信息表明，就店铺体量而言，赛百味分布在中国国内的点位为667个，麦当劳的网点数量达到5754个，肯德基的门店规模则多达9556个。
曾经称霸全球快餐业界的赛百味，为何在中国市场遭遇对手的猛烈反超？
一个显而易见的原因是赛道，三明治这一品类在中国并不讨巧。
此外，赛百味在中国的本土化尝试并未取得成效，其美国业务在创始人弗雷德·德卢卡离世之后，也呈现衰退趋势。这些现象可能与创始人家族保守的经营策略存在关联。
缺少一位有长远眼光的管理者
赛百味长江以南首店店长sigma guo在知乎上分享，当任期间他有一个十分深切的感受，那就是咱们国家的人民对于凉掉的食品接受度相当低
三明治包含丰富青菜，温热面包韧性不佳，会损害食材爽脆口感，因此需待面包冷却后再制作。搭配一杯标准冰镇可乐，与中国人偏爱温热食物的饮食传统存在差异。赛百味品牌在发展初期，未曾根据中国顾客的口味特点调整产品配方，也未推出适合本地市场的新品。
《中国连锁》杂志披露，赛百味中国区总加盟商穆泽华原先计划在菜单里添置热汤，并且给三明治加热，还打算推出烤鸭三明治等具有本土特色的新式口味，然而总部的审批和测试环节耗时颇多，因此市场对此的反应非常缓慢。
赛百味在中国市场的策略存在不足，一开始就推行加盟模式，没有设立直营网点。通常情况下，特许经营企业会先建立直营店，实现盈利后再发展加盟商。而且，赛百味全球总部对中国的支持力度很小，其供应链缺乏本地化特点，对加盟商的权益也不够关注。
问题持续多年未获改善，究其原因在于赛百味一贯坚持的家族式管理模式。
赛百味自1965年成立以来，一直被弗雷德·德卢卡和彼得·巴克这两大家族掌控，其中已故联合创始人德卢卡更是主导了长达半世纪的运营。
美国内幕网披露，德卢卡对于赛百味的众多事务总是亲自操办，不认为其他人能够胜任这项工作，并且没有准备好后继者人选，部分前高层和合作商指出，德卢卡个人热衷于增设分店，但可能对公司的发展前景缺乏明确蓝图。
2015年德卢卡因病离世，赛百味营收和分店数量随之下跌。公司在营销创新和数字化进程方面也步履维艰，例如直到2017年才上线网络订餐、外送等业务。
德卢卡的亲妹妹苏姗（ Greco）在他离世之后负责管理赛百味公司。2018年，苏姗离开了公司，转型为高级顾问角色。在她作为CEO工作的三年期间，赛百味公司的情况没有得到改善。在那之后，赛百味公司有一年半的时间里，都没有任命新的CEO。
彼得的妻子和儿子,还有德卢卡本人,都曾参与公司管理,然而赛百味依然未能摆脱经营难题。
赛百味的部分合作商以及公司过去的负责人都曾提及，该快餐集团迫切期待一位具备远见卓识的领导者来掌管其经营事业，更有观点认为，将赛百味出售或许是更明智的选择，这样做既有利于品牌的长远发展，也能让合作商从中获益。
引入汉堡王前CEO
2019年11月，赛百味选定约翰·奇德西担任最高行政负责人，他由此成为这家连锁品牌首位非创始人后裔的掌门人。
约翰·奇德西长期在快餐连锁行业积累了很多资历。2005年，他出任汉堡王的最高行政负责人以及财务主管，汉堡王在第二年实现了公开募股。2008年，全球范围的经济危机突然降临，汉堡王的经营状况急剧恶化。2010年，奇德西掌控期间，汉堡王以美元的代价，落入私募基金公司3G资本的手中。
奇德西的背景信息让很多人产生疑问，赛百味会不会像汉堡王那样，最终遭遇被收购的命运？
赛百味被纳入后，奇德西推行了诸多新举措，比如：菜单进行大幅度革新，不再突出个性组合，而是侧重统一化配置；提升了中型和大型加盟店的数量占比；歇业了部分经营不善的分店，同时进行了人员精简；对店铺进行了装修改造；对线上业务进行了改进，涵盖了自有送餐服务等内容。
聘请专业管理人员之后，赛百味经营状况逐步改善，2021年其在美国的每家门店销售额创下2014年至今的最佳记录，全球总收入从830亿美元增加至940亿美元。2022年，赛百味全球总收入继续增长到1040亿美元，现有门店销售额提高了9.2个百分点。
但是，据业内人士研究，当前美国餐饮业成本年增幅达六至七个百分点，而赛百味公布的营业状况仅比当前物价上涨幅度稍强一些。
根据外电最新消息，奇德西为赛百味规划了未来十年的发展蓝图，计划将每年的营业额推升至250亿，同时把全球分店的数量从现在的一万六千家扩充到二万五千家左右。从人口基数来看，中国市场或许会成为赛百味在全球范围内门店数量最多的区域，印度市场也有可能实现这一目标。
百胜的经验或可借鉴
开拓国内市场前景，赛百味沿用老路子，前景不容乐观。参考美国餐饮集团百胜的成功之道，或许能找到新出路。
百胜集团旗下经营着肯德基、必胜客、塔可贝尔等众多餐饮连锁企业，全球店铺总数达到3万5千家，这个规模和赛百味不相上下。不过百胜中国的发展明显优于赛百味中国，它的门店数将近1万3千家，并且在2016年实现了从母公司的独立，随后在纽约证券交易所挂牌交易，作为一个独立的上市公司继续在中国市场开拓业务。
最新财务报告显示，百胜中国去年的总收入为95.7亿美元，折合人民币约649.27亿元，这个数额只比百味全球的营收少不到10亿美元，甚至比其母公司百胜餐饮集团（2022年营收为68.4亿美元）还要高。
百胜中国能做到这样的业绩，关键因素是彻底的本土化。
百胜餐饮集团董事会前副主席、中国事业部前主席兼首席执行官苏敬轼对于百胜在中国大陆的发展起着重要作用，他曾经阐述过相关观点，认为从进入中国的初始阶段开始，就必须采取循序渐进的方式，不能简单粗暴地复制国外模式，作为一家直接服务顾客的企业，公司很早就认识到，全球化的经验并非唯一途径，还需要充分吸收众多个人经验，并且要充分考虑中国本土市场的具体情况。
例如，就员工激励而言，百胜中国完成独立挂牌后，针对符合资格的餐厅主管，发放了单次性的股权增值权作为奖励，超过五千名符合条件的餐厅主管，成为首批享有这项股权增值权的人员。
产品更是无需赘言，从2000年开始肯德基就相继推出了皮蛋瘦肉粥、豆浆油条等具有本土特色的产品，在近些年里更是不断推陈出新，比如在2021年就根据不同城市的饮食习惯，推出了热干面、胡辣汤、小笼包等地方特色的早餐。
谈到赛百味，它虽然动作稍显迟缓，不过最近在中国市场也推出了一些符合当地情况的措施。例如，从近期更新的菜单上可以看出，增加了热烤产品线，不再仅仅提供冷食，这样更贴合中国消费者的口味习惯。