低卡低价策略是赛百味的灵魂底色
赛百味似乎在重启扩张之路。
日前，赛百味大中华区负责人透露，将加快门店扩张步伐，预计到今年八月，该品牌在中国市场的连锁店数量将超过一千家，其当前规模约为八百余家。
赛百味，2024年开设新店数量突破220家，刷新了它进入中国将近三十年的开店记录，同期销售额不受市场影响增长超过30%，净利润达到1.31亿元，与去年相比大幅提升14倍。
门店
早些时候这家店遭遇健康问题导致经营困难，还面临亏损和所有权变更，但近期却展现出蓬勃发展的态势，赛百味究竟发生了哪些变化？其他餐饮企业能从中获得哪些启示？
这家源自美国的快餐企业，发展历程颇具看点。1965年，一位年仅17岁的大学学子，为了筹措学习费用，向后来的合伙人也就是当时的老师预支了一部分资金，开始售卖三明治。由于启动资金有限，供应的产品种类也不多，仅推出了两种尺寸——12英寸和6英寸的三明治。
赛百味初创之际，麦当劳与肯德基在美国已经营十余年，为求突破，赛百味确立独特定位，公开厨房操作，实现过程透明，现场烘焙面包，并宣传营养轻卡理念，创业者本无意拓展宏图，仅计划赚取微薄收入作为学习成本，因此产品定价亲民，未设高价，不料经营状况出乎意料地兴盛。
确实低卡
20世纪60年代起，美国富裕阶层的饮食偏好开始转向低脂有机蔬菜、沙拉以及低糖甜点，肉类消费也由原先象征身份的鹿肉、熊肉转变为注重营养的有机鸡肉、牛排，而经济条件有限的群体则由于时间与开支考量，更倾向于选择高热量的快餐食品，因此快餐逐渐演变为区分社会阶层的标志。
经济条件差的人同样具有人的基本需求，他们渴望吃得营养均衡，因此，赛百味依靠其倡导的健康饮食观和亲民的价位，迅速崛起，疯狂增设分店，据相关资料记录，从1977年至1988年的十多年间，赛百味在全世界开设的铺面数量已经突破一万家，这个新兴的品牌，竟然超越了麦肯基，成为了行业里的领军者
赛百味的主要优势，来自它特别的“成本节约方法”，以三明治为主打产品，采用预制面包和食材的连续作业，减少了厨房装置和铺面空间的需要，因此大幅度削减了开销。
赛百味早餐
赛百味选择店面时，更愿意考虑租金成本较低的场所，例如加油站附近、地铁站周边和电影院周边，这样既能让顾客方便地当场享用，又能有效控制开销，为快速拓展市场奠定了良好基础。
赛百味的主要竞争优势在于产品定价和场地租赁成本，其加盟门槛费用也相对较低，仅相当于麦当劳的二十分之一，然而其利润分成比例却显著偏高，高达12.5个百分点，远远超过了麦当劳的四分之一标准。在美国这样一个吸纳大量移民的国家，许多新移民即便不精通英语，依然每天需要应对生计压力，因此经营投入较小的食品饮料店铺，便成为了他们普遍选择的创业途径。
当然，如此高的抽成，也为后来的“卖身”埋下伏笔。
加盟店抽成12.5%，赛百味“卖身”
赛百味根据其商业运营方式，构建了非常精简的机构体系，确立了三项严格准则，总部的管理层不干预直营店面的日常运作，公司坚持主打“低热量营养”的产品方向，产品种类仅限于三明治这一类。
鼎盛阶段，赛百味门店数量达到4.5万，同期麦当劳经营点位为3.7万，肯德基则为1.5万。
2015年以后，由于创始人离世，局势迅速恶化，只有当年的大学生和他老师能够掌控这个庞大的体系，销售业绩多年持续下滑，店铺数量也逐步减少，从最高峰的4.5万家降至现在的3万多家。
赛百味在半个世纪里一直被高校师生所掌控，他们获利丰厚，行动敏捷，因此变得傲慢自满，一旦组织内部产生异议，常常会被视为异己，时间一长，独断专行的状况愈发明显，这充分展现了领导者专横的可怕，他能够引领品牌达到巅峰，但若他不在，品牌便会遭遇滑铁卢，根本原因在于，过于强势的领导者，根本无法培养出合适的接班人。
另一面，加盟店的分成比例过高，类似过度盘剥，导致众多加盟者承受巨大负担，同行多在压缩成本、优化供应链，赛百味却将压力转嫁给加盟方，由于店铺经营自主权较大，当管理者离任后，积怨便集中爆发，部分加盟者开始与总部产生冲突，甚至出现消极怠工的情况，相关媒体的报道多次提及赛百味的食品卫生隐患。
店铺经营每况愈下，公司缺少最高负责人显然不行，毕竟两个家族的成员都被供养得无所事事，不愿动脑也不愿动手，旁观者都能察觉到，若继续这样，赛百味必定会走向灭亡，所以，2019年，赛百味聘请了汉堡王的前任领导人，一个名叫齐德喜的人来提供帮助（John）。
这个人名字听起来就很吉利，寓意着团队协作、才能出众、福气满满，这位杰出管理者，先前把汉堡王推向了公开市场，后来在汉堡王经营遇到瓶颈时，又成功将其出售给投资机构，并且交易金额相当可观。
打工人的早餐
因此，齐德喜前来的意图显而易见，两个家族打算出售赛百味，实现资金回笼，毕竟，他在企业剥离方面相当有专长。
亏损的企业，没人愿意投资，因此，齐德喜履新之后，实施多项盈利措施，例如，精简人员、关闭部分网点、调整经营项目、发展规模较大的连锁店、升级店面环境、拓展自主外卖业务等，经过一番努力，到了2021年，赛百味在美国的每家店铺营收创下2014年至今的最佳记录，全球总收入从830亿元回升到940亿元。
发现商业活动开始活跃，汉堡王的母公司RBI计划购置赛百味，经过多次协商未能达成一致，RBI大概也感到不快，于是立刻以一十亿美元的成本，购置了赛百味的另一个对手Subs，似乎表明赛百味开出的条件，应当远大于十亿。
消费者不愿付费，显然是因为商品吸引力不足。齐德喜毫不气馁，持续投入资源，到了2022年，赛百味的财务报告竟然惊人地反弹至104亿美元，一年多增加了10亿，不得不说，齐德喜的能力，确实比较一般。至于赛百味在中国的运营情况，是独立议题，存在诸多弊端，本文不作详细讨论。
营收规模达百亿元，且持续增长，表明其发展潜力大致围绕这个数值波动，2023年夏季，赛百味最终完成被收购，接盘方为一家私募投资公司，交易金额为95.5亿美元。
简便快捷的后厨操作
成功之后隐退是自然规律，去年百味集团公布消息，齐德喜这位杰出人物，将于2024年岁末离开岗位。
倘若不选择退出，可以确信凭借齐德喜的才能，他完全有能力将购买赛百味的私人投资公司处置掉。
火锅人从赛百味身上，能看到什么
赛百味起步阶段，于麦肯长期主导的市场中开辟出生存空间，主要依靠其“卡路里少价格低”的经营方针，这一策略精准地契合了当时的社会需求。
追求低热量，不只是宣传口号，赛百味还设立“透明厨房”，每个步骤都让顾客目睹，确实体现健康理念；实现低成本，单个门店容易操作，但上万家门店就难度增大，赛百味核心是三明治，种类有限，面包和配料的搭配采用自动化生产，且无需烹饪（赛百味以售卖凉食为主），这样就能减少对厨房设备和店面空间的要求，再结合低廉的租金，整体开销就降低了。
赛百味未采用萨莉亚产销一体的模式，而是选择压缩流通环节成本，增强运作效能以削减开支，其核心在于精益求精地打造核心商品，同时，较低的加盟费用也是其迅速拓展的重要因素。
操作简单、加盟费低、投资小，仅凭这三点，足以引君入局了。
追随时代节拍，火锅业者反应迅速，自2020年以来尤为明显，不论大小店铺，也不管是速冻产品还是新鲜食材，无论是单一菜品还是自助形式，无论是半成品还是手工制作，从收取高额加盟金转为零成本合作，再到发展为合作经营模式，火锅业的每项变革都与时代背景和经济状况紧密相连。
如今，在价格不高的时候，人们也开始明白供应环节的关键作用，许多供应环节的公司也由于上游品牌的出名而被大家所了解，这些老掉牙的议题，就不再多说了。
赛百味身上有两点经验值得参考，其一关乎组织设置，其二涉及要素革新。
组织结构方面，赛百味直营店虽然经营自主权较大，但向上层级关系非常清晰，呈现明显的层级体系，例如，若在乡镇开设赛百味门店，其上级管理依次为——区域代理商、城市代理商、全国总代理、亚洲区总代理（位于新加坡），最终是美国赛百味总部。
环节过多，效率就会降低，在变化极快的商界，必须迅速回应并回应顾客的需求。2007年，中国一位合作商提议开发符合本地特色的产品，是为了制作出满足中国人口味的产品，这件事持续了很长时间，直到2016年，才推出了一款香辣口味鸡块。
赛百味内部矛盾尖锐，决策权高度集中，员工们普遍担心承担责任，因此审批流程异常繁琐，或许在创始人健在期间，这款辣味鸡肉产品的推出计划将被一再推迟。
因此，在组织设置方面，既包括店铺内部构造，又涉及加盟商到总部的联系，链条必须保持简短，一旦出现多层管理，各类形式化作风和官僚习气便会滋生。
这家公司的品牌确实存在严重缺陷，负责人对事物理解的深度达到了极限，公司的发展因此只能停滞不前。
一直年轻的海底捞
再说设置参数，赛百味得以销售，这与收益相关，齐德喜是关键，前文提到过，他上任后，推行若干措施，起初是裁撤亏损的网点、减员。
粗放式扩张和网点过度密集，始终是赛百味的核心难题，与长沙的茶颜悦色情况类似，直接导致众多门店亏损，海底捞也曾面临相同局面，直到杨女士掌权，实施啄木鸟方案，局势才逐渐好转。
公司规模持续扩大、组织架构日益分明、业务程序逐渐僵化之后，倘若不再注入新鲜因素，该组织最终会逐渐衰败。
补充说明，新加入的因子可以是具体人物，亦或是某种范式框架，最为突出的因子，莫过于经历胖东来彻底革新的永辉，永辉由于采纳了胖东来的范式框架、运营准则和商品策略，门店销售额激增、股价持续攀升，从而——实现了资产的高度增值。
自助成风
部分火锅店开始运用新的经营方式，例如将传统点餐方式转变为顾客自选模式，程碟衣火锅馆便针对部分市场调整了店铺形态，将其更名为“程碟衣市场式火锅”，以此迎合市场大众的偏好，导致经营状况显著提升；珮姐重庆火锅在深圳的社区分店也进行了较大规模的改造，其核心目标是为了适应当前的消费潮流。
要是组织形式无法调整，又找不到任何调节手段，持续亏损的情况下，应当考虑出售，若无法售出，就干脆放弃，直接撤离。