赛百味设立门店的思路、明确的目标、确定地点的考量，总是能够巧妙地远离它本该照顾到的目标群体。
赛百味在中国为什么做不起来，一直是一个令人费解的问题。
就体量而言，近些年其国际业务发展平平，不过店铺数量上总算能与麦当劳相提并论。
从潮流角度讲，以售卖三明治为主打，并且着重宣传瘦身概念的连锁品牌，赛百味更加契合目前追求健康、控制体重的消费潮流。
在国内市场，该品牌最多运营过七百家门店，仅占全球店面的百分之二不到，金拱门的数量大约是其九倍，而拥有万店之称的肯德基更不会关注它，其规模甚至不如卖披萨的达美乐。
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通常探讨赛百味在中国经营状况不佳的论述，会强调两个关键方面：首先，国内民众对凉食接受度有限，因此三明治类产品市场反响平平。
第二点在于赛百味在海外市场着力宣传价格亲民，然而在国内，其三明治售价通常在三四十元，价格偏高，与肯德基、麦当劳相比，缺乏价格优势。
有道理，但不完全正确。
「不吃冰凉食物」这个道理，购买过三明治的人都很清楚，国内几乎每家售卖三明治的店铺，都会配备加热设备。
人们不去赛百味购买三明治了，不过，便利店的同类产品销售一直很理想。
早前已有新闻报道过，全家连锁店每日仅在华东区域售卖的即食商品，诸如盒饭、饭团、三明治等，数量就达到三十万到四十万之间。
便利店的总收入中，生鲜食品占有相当大的比重，全家、罗森以及7-11的生鲜销售额大约占总销售额的三成到半数，而在这些生鲜食品里，三明治可能是除便当、包子和玉米之外的第二大销售品类。
在办公大楼周边的店铺里，每当午休时段结束，多数小型售卖点的三明治陈列柜里，剩余的产品通常已经所剩无几了。
便利店才是中国最大的三明治出货渠道。
接下来谈谈价位方面，赛百味确实费用较高，然而，只要您曾光顾过任何一家以提供健康简餐为主营业务的餐饮场所，就会明白一份三明治和一份沙拉定价五六十元是十分普遍的现象，相较之下，赛百味的价格反而显得比较实惠。
所以赛百味真正的问题，我认为是开店的战略问题。
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赛百味1995年入华，比肯德基麦当劳没晚几年。
公司规模的不同，通常反映出管理运作水平的差异，而这种管理运作水平，又是由发展策略的选择所引导的。
麦当劳和肯德基如今在世界各地随处可见，它们的扩张主要依靠特许经营的模式，同时还得益于全球各地加盟商的持续努力。不过在中国，情况有所不同，麦当劳和肯德基进入中国市场时，更倾向于直接管理，辅以加盟模式，特别是在发展的初期阶段，几乎完全采用直营方式。
比如麦当劳，在中国经营了13年，才允许其他经营者加入。麦当劳的扩张方式很独特，通常是公司先挑选合适位置，建造店铺，自行管理一段时间，最后再将店铺整体出租。肯德基也有类似的经营策略。
而且肯德基的入行条件极为苛刻，其要求加盟者缴纳的费用以及全部的初始投资，都明显超过了其他同类企业。至于麦当劳，它已经完全不向个人提供合作机会了。
强直营，弱加盟，先直营，后加盟，这是肯德基麦当劳的路径。
这条路径带来的是极强的门店管理和强大的执行力。
在美国，麦当劳和肯德基都属于快餐店，它们的核心卖点就是味道佳且价格实惠，顾客通常吃完就离开。
但是，在刚开始进入中国市场的时候，麦肯把快餐的商业模式改造成了家庭用餐场所，定位于高端消费，其根本原因在于他们直营店出色的经营能力，这使得每家店都能达到优质标准，店员会为小朋友们举办生日派对，店内还设有儿童游戏区域，以此吸引八零后和九零后的年轻父母以及他们的孩子。
无论是改变品牌基因，还是精细运营门店，靠加盟都是做不到的。
这个途径存在不足之处，就是开设分店的速度较慢。不过，麦当劳和肯德基在初期进入中国市场时，其价格对于普通民众而言相对较高。既然定位为高端餐饮场所，快速扩张店铺又有多大意义呢，倒不如集中精力提升品牌形象，增强管理效能，静待中国民众经济水平的提高。
因此等到最初那批孩子成年了，麦肯仍旧在售卖咖啡，也依然在提供廉价餐点，不再维持家庭餐厅的形象，而是开始面向上班族群体提供餐饮服务。
但是赛百味的发展方向与众不同，它从一开始就在中国寻找合作伙伴，并且它采用的合作方式既不是常见的独立店铺授权，也不是大型企业普遍使用的区域独家代理，而是一种独特的代理合作机制。
这种做法跟拉人头很相似，就是公司会从现有经销商中挑选出表现突出、经验丰富的，让他们变成代理商，负责开拓新的经销商。
但是，与单纯拓展下线不同，这些拓展中介不仅需要发展新成员，还要负责初步的资格验证、协助加盟者选择经营地点、进行店面规划、安排设备采购、提供开店指导。
从职责范畴而言，拓展代理商的角色更类似于一个非正式雇佣的属地负责人，他们不获取固定薪酬，也不属于正式员工体系，其收入构成大致为每名新加入的加盟商缴纳费用的半数，以及特许经营使用费的三分之一。
但与正规的区域负责人不一样，发展代理商和刚加入的新合作者之间不存在明确的上下级联系，并且这些代理商和赛百味总部之间也没有实际的归属关系。
可以理解，赛百味决定采用以发展加盟商为主的策略，即便在加盟体系内，赛百味对代理商的管理也十分宽松，好处在于能够迅速开设新店。
但是它的位置一直很模糊，赛百味的门店分布，十分杂乱。
我查阅了十多年前的资讯，发现曾有媒体评论过，赛百味最初登陆北京时，店铺选址仅限于使馆区附近，因为那里聚集了足够多的外资机构，才足以支撑赛百味开设更多分店。
2005年往后，赛百味开始把经营网点主要设置在办公楼宇和大型商场附近，不过始终如一的是它固守的直营店模式以及代理商制度。
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但写字楼和购物中心这么个选址，依然问题很大。
前面说到便利店才是国内最大的三明治出货渠道。
那么，为什么大家更愿意去便利店买三明治，而不是赛百味呢？
二零二二年，便利蜂公布了一份关于三明治的考察信息，其中包含一些值得注意的发现，具体内容如下：
有大约十分之一的顾客每星期会买三次以上的三明治，他们大多在上班日进行购买，同时，大概六成以上的人会把三明治当作早上的食物来吃。
因此，国人吃三明治的情境十分有限，仅限于工作日的早上，非常直接。
但是赛百味呢？对不起，它压根不做早饭。
国内赛百味现有七百余家分店，超四成分布在四大核心城市，这些店铺多数设于商场内，通常十点营业，而独立选址的门店，也很少有八点前开张的，等于将早餐时段的市场机会舍弃了
过分缺少独立门店，也让赛百味很难往高端化去走。
价格昂贵原本并非障碍，真正构成挑战的是价格过高。肯德基麦当劳初进中国时收费不低吧？同样价格高昂，但它们有合理的定价依据。凭借90年代的餐厅布置与周到服务，那家店堪称上乘场所，适合举办婚礼，十几元的汉堡并非什么难事。
目前市场上售卖价格较高的健康简餐店，实际上经营模式大致相同。诸如wagas这类品牌，一款果蔬饮品就要卖到三十多元，价格比一般快餐高出不少。
高端简餐主要面向都市职场人士，他们有能力承担较高价格。或者更准确地说，应该在小红书平台开设店铺，因为只有这类人群对西式快餐的口感并不在意。除了菜品质量外，餐厅的定位和装饰也要传递情感体验。一个6英寸的三明治是否真正健康难以确定，但它必须营造一种让人立刻瘦两斤的假象。
你麦当劳那个500卡路里套餐怎么样，我吃赛百味后，还能额外减少50卡路里。
赛百味所有分店给人的感觉都是适合快速取餐离开的，并不是让人可以安稳坐下慢慢享用的餐厅。
特别是挑选三明治食材的摊位，表面上看琳琅满目各种各样，随便怎么搭配，最终做出来的味道却总是如出一辙。每次品尝时，我都觉得这和我的经历颇为相似，似乎前路充满各种可能，但实际上能够选择的范围相当有限。
如今不少赛百味铺面,倾向于设在商场底层,仅设一两张小桌子,摆设显得比盖碗饭、砂锅菜肴还要简陋。
人们可以回忆一下，当我来到商场地下楼层，我渴望的是什么？是盖浇米饭，是夹肉饼，是酸辣面条，是炸鸡三明治。接着，一个赛百味店出乎意料地出现，在众多餐饮中显得与众不同，我怀着好奇走进去，反复挑选，最终选定了一套组合。
扫描后，三十几元不翼而飞。硬着头皮，吃下那冰冷坚硬的三明治，眼泪差点掉下来，觉得整个白天都浪费了。
因此，并非中国人不消费三明治，也不是赛百味定价过高。它的经营方式，市场定位，店铺位置，总是很精明地远离了它本应吸引的顾客群体。
2000年前后，西式快餐的吸引力逐渐减弱，到了那个时期，无论体量还是品牌影响力，赛百味不仅远远落后于肯德基和麦当劳，还错失了在中国顾客心目中形成印象的关键时刻。
既然模仿麦当劳肯德基效果不佳，赛百味在国内雄心勃勃的4000家店铺构想，应该参考最新模式，借鉴瑞幸的做法，将三明治的售价控制在20元以内才有发展空间，这也是上班族午餐较为能够负担的价位。
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那么，赛百味最核心的问题是什么？
我觉得还是一个常见的问题：傲慢。
外国公司进入一个陌生的国度，遭遇迥异的风俗，必须主动调整自身来迎合当地顾客的。只想着引导消费群体，不考虑如何修正自身，商业活动往往难以成功。
颇为奇特的是，它进入中国后很长时间，针对国内市场的所有决策权都掌握在新加坡的亚洲区总部手里，并没有设立自主运营的中国团队。与此同时，它在中国的发展代理机构，也主要聘请了外籍员工，而较少任用中国本土人员。由于品牌难以有效掌控中国的加盟经营模式，导致其产品品质时常出现波动，并且无法像肯德基麦当劳那样，定期在全国范围内推行统一的市场推广活动，更无法做到对各个门店实施精准的运营指令。长期来看，反而影响了赛百味冲规模。
赛百味最初把店开在外国使馆周边，就表明它根本没认真考虑过怎样迎合中国顾客的需求，反而更像是为了便利在华的外国人而设。
产品本身就能体现出来，长期以来，赛百味未曾根据国人的饮食习惯进行过调整，连表面的功夫都没有做到。这与迅速推出老北京鸡肉卷的老乡肯德基形成鲜明对比，直到很久以后才推出了川香麻辣口味。
规格方面情况类似，我观察到许多人对赛百味进行评价，认为6英寸的分量不足，而12英寸的量又过多。
奇妙的是，它的规模如同三明治的大小，赛百味的市场定位和门店地址，往往总能精准地选择在令人不爽的地段。
最终得出的看法是，国内顾客不喜欢吃凉菜，不喜欢吃三明治，不喜欢吃过于清简寡味的东西，这难道不是自我安慰吗。
实际上，赛百味在国内的情况类似，其国际化部署也显现出对地方特色适应不足的现象。
这家连锁店分店之多，几乎可以和麦当劳相提并论，不过绝大多数店铺都设在美国本土，其业务范围远非人们所预料的那样宽广。
一旦国内市场出现不稳定，就会严重波及赛百味的经营状况，近年来经营不善最终被卖出，这种情况也可以理解。
从不同层面来看，全球快餐店的数量分布，除去美国本土企业，其余绝大部分都属于中国公司开设。
当中国市场饱和，这些快餐连锁出海是必然选项。
麦当劳和肯德基堪称典范，赛百味则对瑞幸、蜜雪这类企业构成警示案例。本土市场行之有效的策略，在海外未必同样奏效，无论是商品品质还是市场定位，都必须进行深度反思。