7月29日，星巴克公布了截至2025年6月29日结束的2025财年第三季度业绩报告。该季度，公司旗下咖啡销售网点产生的收入为89.18亿美元，未包含非咖啡销售网点的其他业务营收约5.38亿美元，这一数字略高于外界普遍预期。
增幅主要来自过去一年内，公司遍布全球新增的1151家直营店，贡献了9亿2千7百万美元的额外收益。北美市场作为核心区域，其收入达到6亿9千2百7百万美元，较去年同期略有上升，增长了1.6个百分点，占公司咖啡店总销售额的比重约为73%。
针对国内市场，实现营收7.90亿美元，较去年同期提升8%——这一业绩表现，在企业2023财年至今的记录中位列前三。增长动因在于，与上一财季相比，国内地区新增522家店铺，并且通过外卖平台的优惠政策和官方菜单的调整，以更低的实际支付金额吸引顾客，通过价格策略换取更大的销售量。由于这个原因，星巴克的同店销售额停止了连续四个季度的同比减少，实现了环比的改善，增长了大约2%，同店销量也稍有回升，增长了6%。
到今年六月为止，星巴克在中国经营着7828家分店。自1999年在北京开设第一家店算起，星巴克在中国已经发展了超过二十五年的时间。中国分店的数量，大约占公司全部41097家门店的五分之一左右——然而，这些分店仅创造了公司总收入的百分之八左右。
二零一七年，企业收购了“上海星巴克统一咖啡有限公司”一半的股份，该公司是星巴克和统一各持股百分之五十的合资公司，负责星巴克在华东地区的业务运营，通过这次收购，企业在中国市场实现了完全自主经营，销售业绩持续以超过十个百分点速度提升。那个时期，公司在中国市场的营收在企业总营收中占比一度高达12个百分点，同时，公司在中国连锁咖啡行业的市场占有率也达到了顶点的约42%（数据引自金融时报 Times）。
中国市场的业务规模远逊于美国市场，两者之间存在着显著差异，然而霍华德·舒尔茨（1987年购入星巴克，之后担任企业负责人）始终将中国看作是与美国同等重要的“首要市场”。在其2017年的年度报告中，“中国”这个词语出现了将近五十回，其受重视程度几乎与日本、英国、加拿大等少数几个核心市场相仿。在中国内地，上海是除美国西雅图外，唯一设有本土管理机构总部的城市。
2017年，星巴克对中国的期望达到极点，因为那年底瑞幸才在北京银河SOHO开设第一家店，尚未完成A轮融资，许多如今广为人知的连锁咖啡品牌当时还默默无闻；现在，星巴克或许正经历一个比较困难的时期：一方面持续开店，门店数创下历史新高，另一方面，其在中国市场的占有率却从最高峰的42%持续下滑，到2024年跌至14%。
近些年，国内民众每年平均喝的咖啡数量，以及连锁咖啡店的整体经营规模，都增长了数倍，然而对于星巴克而言，尽管它增设了众多分店，甚至将业务拓展到了县城地区，其整体收入增长却十分有限，仅仅维持在当前水平。
星巴克公布财务状况之后，瑞幸迅速发布了六月份的季度报告，里面显示公司营收达到123.59亿元，同比提升了47.1%——在中国市场，瑞幸的营收体量几乎相当于星巴克的2.5倍。如果考虑到两者产品定价的差异，从每杯咖啡的销量来看，瑞幸的优势会更加明显。
星巴克目前的状况，有相当一部分因素与瑞幸有关。故事的开端，业内普遍觉得瑞幸并非星巴克的对手——星巴克只是让那些原本不喝咖啡的人能够喝到价格实惠的咖啡。这两个品牌在目标客户、消费习惯等方面都存在明显差别。
不过，在两个公司国内市场表现起伏不定的情况下，都市上班族频繁光顾瑞幸门店，即便是星巴克拥趸，也无法忽视一个现象：瑞幸无需正面挑战星巴克客群，其扩张主要得益于对中国年轻群体咖啡偏好的开拓和引导。
瑞幸彻底重塑了星巴克花二十多年时间打造的连锁咖啡模式，不再强调环境、空间、品质和社交功能，即所谓的“第三空间”，而是转而注重方便快捷、外卖服务、价格实惠以及口味，实际上将咖啡从“高档消费品”转变为“日常必需品”。
当瑞幸的品牌形象逐渐深入人心之后，顾客可能还是愿意出高价购买星巴克的特定场所体验，不过这个价格不会太高，肯定达不到“9块9毛钱”的好几倍。
可以说，所有能够历经考验的零售品牌的成功关键，在于其对产品领域的控制力。而星巴克在中国市场的困境在于，如今它既难以，也无法在瑞幸等品牌的规则体系内与其抗衡，同时因为瑞幸等品牌的快速扩张，使得维护自身市场份额这件事变得更加棘手了。
只有进攻才能防守，但星巴克该怎么进攻？
瑞幸和星巴克开在一起，只是店更小
只能“做自己”的星巴克
不考虑盈利多少的问题，在中国市场，星巴克的运营状况可能已经出现转机。
根据自营网点运作效能的比较，到今年第二季度为止，瑞幸在中国境内开设了26117个网点，其中16903个为直营，实现营收91.36亿元，每个网点平均年收入大约为54万元。采用相同的核算方法，星巴克在中国的每个网点平均年收入大约为73万元（以7月31日美元兑换人民币的汇率大致估算）。
规模持续扩大，位置愈发优越，商品价格提升，服务更加细致，但单店盈利却未达预期。星巴克的单位面积产出效率，已经跌至相当低的水平，本季度业绩的回升充分说明了这一点。这与其说是管理优化带来的成效，不如视作一次暂时的反弹。对于拥有近八千家分店的企业而言，只需略微调整策略，就能显著改善整体表现。
例如今年6月10日以后，星巴克针对中国市场的星冰乐、冰摇茶和茶拿铁这三个主要产品线，整体调整了数十种商品的售价。对于大容量产品，整体价格降低了五元，单瓶最便宜可以买到二十三元。
近年来，一些外卖平台上时常出现每杯20元左右的拿铁产品，但通常需要通过购买双份或多次使用兑换卡来购买，以此用“权益”而非直接“低价”来吸引顾客，这是星巴克面对瑞幸以9.9元咖啡开创的平价咖啡市场时，不得已采取的策略。
但是，许多对公共休息场所没有需求的顾客，却开始将这两个品牌并置来加以比较。
因此，无论是直接减价还是间接优惠，都只是暂时缓解问题的权宜之计。星巴克在中国市场的定位原本非常明确，被称作“第三空间”，实际上，咖啡在其中主要扮演着连接人与场所的角色。现在公司所遭遇的难题核心，并非星巴克引发的价格战，而是整个消费习惯正在发生转变——连锁咖啡行业整体的价值衡量标准，正普遍地从“氛围”转向“用途”，从“企业”立足到“单品”。
星巴克必须在新消费格局下，再次界定自身定位。
当“第三空间”成为“小众市场”
最近，广东省内一些星巴克店铺增设了“学习区”服务，7月22日，星巴克通过其官方社交平台宣布，增设学习区是为了让门店在炎炎夏日能为顾客创造一个“学习”的场所。今后，会有更多店铺探索更多“主题式”空间和项目。
据消息，当前“星巴克自习室”与饮品区域是合并的，无需缴费、不受时间限制、无需提前预定，并且提供免费电源和温水。
面对平价咖啡带来的观念改变，星巴克没有直接进行价格竞争，而是继续利用“学习场所”来突出品牌的场所特色。实际上，在加强“第三空间”印象的同时，公司也有非常实际的想法。例如，学习场所能大量利用店铺空闲时间“消化库存”，“增量成本”几乎不存在，再加上品牌之前实施的系统性价格调整，店铺的增量收益或许只是一杯咖啡或茶水。试点数据也表明，很多用户会主动购买饮品。
另外，该自习室主要面向学生、准备考试的人和独立工作者，这些人属于主要消费人群的关键部分，品牌以类似“公共事业”的形象出现，能够在目标客户中传递品牌好感度。
这依旧是星巴克与瑞幸的核心不同，瑞幸将咖啡视为单纯商品，星巴克则认定商品就是场所。自1971年起，该公司就重视“第三空间”的价值，舒尔茨曾说明，所谓第三空间，就是“除家与工作单位外，使人能够放松、交流、获得灵感的地点”。
众多饮食企业常借助设立临时售卖点、分店等手段来适应外卖服务需求或提升廉价商品销量，然而这并非星巴克的策略，缺乏专属场所的星巴克毫无意义可言。在中国区域尝试引入自习场所，旨在拓展和加强“第三空间”的运用价值，这仅是少数门店的有限尝试，短期内几乎无法对经营收益和利润带来显著成效。
另一方面，这也可以看作一个提示，或者说，是企业在中国连锁咖啡行业迈入“瑞幸时期”后的一种姿态——舒尔茨曾经强调，星巴克这个品牌的根本价值在于“第三空间”。
“打折”寻合作，星巴克的身份困境
去年底已有报道提及，星巴克正为中国业务寻求多种方案，其中包含转让部分股份的选项，公司当时表态，正积极寻求最适宜的发展路径，现阶段不打算整体卖出在华业务。
今年二月起，此事出现显著突破，多家投资机构显示出参与星巴克中国股权的意愿，例如高瓴资本、凯雷投资、大钲资本及华润资本等，这些机构在餐饮零售领域拥有丰富实践，因此星巴克中国未来可能开放股份并建立战略合作关系
高瓴资本为喜茶、蜜雪冰城提供了早期资金支持，并且对百胜中国进行了投资，还协助该公司完成了数字化升级改造；凯雷投资与中信联手，支持麦当劳在中国市场的业务拓展；华润掌握着万象城商圈的相关资源，同时也是太平洋咖啡的重要持股方，还是燕麦奶品牌OATLY的主要投资人之一；大钲资本则是瑞幸咖啡的最大股东。
在本季度财务沟通会议中，星巴克公司主席兼行政总裁倪睿安先生，即Brian，发表如下言论：
“超20家机构感兴趣。”
我们对华市的信任和保证始终如一，期望在中国业务中维持大量股份。
星巴克在中国的商业活动展现出分阶段的特色，其采取的多种策略，反映出一种显著的对外投资倾向，这种倾向仿佛是对既有成功模式的再规划。
星巴克在拓展新区域时，通常以占股百分之五的额度让当地公司经营业务，倘若公司持续看好某个市场前景，会逐步提高持股比例至百分之五十，极端情况下甚至会全资收购该业务。
1999年，汉鼎亚太与星巴克组建了合资企业，在中国北方区域负责星巴克品牌的运营管理。2006年，星巴克逐步回购了合资公司的股份，最终达到了90%的持股比例，并且后来实现了全部股权的回收。至此，华北地区的星巴克门店全部转变为直营模式。
二零一一年，星巴克从香港美心集团手中购回了在中国广东省、海南省、四川省、陕西省等地的星巴克股份。
随后，上文提及在二零一七年，该公司从上海星巴克统一咖啡有限公司手中购回了股份，从而达成了品牌在中国全面自行管理的目标。
星巴克过去依靠完全掌控品牌作为核心经营策略，因此能够确保品牌关键价值“第三空间”的内涵与运营管理权不受影响。现在它选择公开出售股份，这并非简单的政策逆转，也不是为了分散风险或进行资产剥离，而是它希望借助中国本土的技术实力和市场经验来提升自身竞争力。
嘉世咨询的合伙人李应涛，曾在《华夏时报》刊登的文章里，表达过这样的观点：
星巴克决定在中国开放股权，主要因为近年来该公司在中国市场遭遇诸多困境，在O2O（到）模式流行的背景下，其数字化管理和线上推广明显弱于本土对手；采用直营和重资产的经营方式，又减缓了其市场渗透步伐，相比之下，那些运用加盟模式的中国品牌扩张速度更快；此外，产品方面也需要进行本土化改进，再加上近年来消费者变得更加务实，这些因素综合作用，使得星巴克的品牌竞争力有所下降。
很明显，掌握技能、行业知识及资金的出资方，针对星巴克所遭遇的那些挑战，能够提出有效的应对措施，然而值得关注的是——数字化管理、网络宣传、合作经营、快速推出新品——这其实是一根让以送餐和到店取货订单为主的瑞幸们开拓市场的工具。但对于以“第三空间”为核心业务的星巴克而言，这种工具的效用有多大？又是否会导致品牌定位的偏移？
这家中国内地的全资子公司，完全按照美国模式运营，其经营理念深受美式文化影响。比如在最新财务报告中，该公司在开头特别指出，将在原有13薪制度之外，再增加14薪的奖励。在如今餐饮行业普遍追求成本控制和效率提升的大背景下，这种做法十分罕见。
早先“红星资本局”透露，高瓴、凯雷等投资方在介入星巴克中国股份争夺时，给出的公司价值大概在五十亿到六十亿美元之间，折合人民币大约是三百五十八亿到四百三十亿。星巴克当前市值约为千亿美元，其中国业务估值约占整体市值的百分之五，这一数值低于该市场产生的营收份额，也少于公司在中国配置的固定资产比例（特别是以门店数量衡量时），因此从价值评估角度来看，比较客观地讲，与全球业务相比，星巴克在中国的地位已经从“除美国外最大的市场”“公司未来发展规划的核心”，转变为一种“被低估的投资标的”。
1999年1月11日，中国的首家星巴克门店在北京中国国际贸易中心启动运营，紧邻中国大饭店。这家店铺至今仍在营业，然而，依据众多新闻刊载的信息，当前众多高级商场的一层不再愿意签署星巴克的独家经营合同，似乎也不那么积极地提供租金减免和装修支持来优先争取它入驻——商场如今拥有更多备选，中国每年都会涌现出形形色色的新型茶饮品牌，例如喜茶、奈雪、霸王茶姬、茶颜悦色以及周四晚等，它们如同潮水般持续涌现，接连不断。最近，是据说让人排队大半天的“去茶山”。
中国消费市场的演变节奏，常常使所有公司都感到意外，星巴克能够坚持本真，但必须明确阐释，在当前背景下如何保持本色。