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动态平衡的技巧 供应链维护 方案三部分组成 2212邮箱 一 供应链管理的内涵界定 行业范畴和宗旨 供应链管理的关键业务 库存控制 储存调控 运输协调 客户维护 规划 需求预测 供应调度 营运安排 销售支持 采购运作 效果评估
信息管理注重动态平衡,管理供应链总成本,平衡成本与服务,提供决策支持,供应链管理的概念包括延伸供应链,供应商的供应商,客户的客户,什么是供应链,涉及在制品和成品,供应链管理涵盖一个典型的供应链,一家在中国的饼干制造
商向供应商A订货,又向供应商X采购,同时向供应商C下达订单,还向供应商B进货,中心仓库1储存面粉,食糖存放在中心仓库1,起酥油由中心仓库1负责包装,工厂1生产产品,产品运往分销中心1,产品也发往分销中心2,产品还发往分销中心5,仓库A存放货物,仓库B存放货物,仓库C存放货物,分销商从分销中心1提货,分销商从分销中心2提货,分销商从分销中心5提货,分销商从中心仓库2提货,零售商从分销商提货,零售商从分销商提货,零售商从分销商提货,零售商从分销商提货,零售商从分销商提货,供应商D供应原料,供应商Y供应原料,供应商F供应原料,供应商E供应原料,中心仓库2储存物资,工厂2生产物资,DC负责配送,在销售公司所在地设有小型仓库,服务全国性客户,数量为6,占比为40,数量为32,占比为32,数量为11,占比为11,数量为8,占比为8,数量为1,占比为1
公司内部运作中供应链管理作用不明确，各部分工作缺少一致明确的策略指导，本应整合的供应链却各自为政，核心业务与目标因组织架构限制而脱节，对供应链管理理解不深，加上自身资源能力不足，导致库存严重不足，对所需存货状况完全不了解，记录数据错误或过时，部分品种因财务处理为费用而未记录，但实际投入资金巨大，客户满意度低，因无法满足需求导致送货周期过长，常失去订单，成品经常缺货，承诺客户后屡次无法兑现，实际配送情况糟糕。
日期和订单上标明的存在差异，时早时晚难以预测，这是供应链时常遇到的情况。我们的运营开销很大，原因是需要大量加班，资产使用效率不高，原材料浪费严重，还占用过多空间。由于预测出现偏差，我们的计划不得不频繁调整。因为缺乏概念层面的认知，不清楚需要哪些信息，或者必须处理哪些平衡问题，无法量化处理不确定性、约束条件以及平衡问题，因此无法做出决策，比如选择何种操作方法和技术，哪些行动会产生最大效果，这也是供应链经常遇到的问题。我们总是要推出新产品，但灵活性不足，无法快速应对市场的迅速变化。由于信息缺乏，订单处理工作总是非常繁忙，耗费大量时间，导致客户成功率和保持率较差，经常与客户产生争议，因为发货与订单不一致，发票与发货也不相符。
链条时常遭遇的困境有十项，供应链管理需在四个维度上达成公司宗旨，卓越的供应链管理同时致力于调和公司在这四个宗旨上的表现，供应链管理的宗旨有十一项，时间即业务完成所需周期，包括订单受理，调拨，配送，库存补充，从分销点到本地仓库，从工厂到分销点的生产，采购文件，信息流转，产品撤回方案，排班周期，供应链响应时间，对需求变动的反应，对服务要求变动的响应，对供应变动的响应，对灾难及恢复的响应，成本是第十二项宗旨，资产是第十三项宗旨，供应链管理涉及的主要资产有生产线，设备，车辆，仓库，物料处理装置
IT硬件设施 软件系统 数据库资源 生产安排和资源调配 第三方仓储配送 14 客户维护 附加业务 精准数量 文件报告的准确及时 争议处理 错误修正 15 供应链运作对财务状况的作用 资产负债表关联 库存调控 扩展供应链运作 库存调控 生产排程 16 供应链运作对财务状况的作用 利润表关联 采购作业 包装工作 物资需求规划 MRP 物流需求规划 DRP 仓储作业 运输服务 第三方物流协调 市内派送 采购作业 包装工作 生产活动 能力安排 MRP IT运营管理 能力安排 第三方物流协调 班次生产安排 库存调控 库存调控 17 供应链运作对财务状况的作用 现金流关联 18 供应链核心业务 库存调控
库存遍及整个供应链体系,供应链体系里包含多个库存节点,包括生产制造环节,客户位置,在制品存放点,分销渠道库存,销售网点,供应商处以及原料存放地,目的是为了满足客户需求,同时保障业务能够正常运作,不受以下因素干扰,比如需求波动,采购时间差,生产效率,生产能力限制,工作周期变化,供应变化,运输时间,批量不匹配等问题,需要持有库存的原因在于,存货始终会产生费用,包括持有费用,资金成本,存储开销,保险费用,过期损耗,物品损坏,在某些国家还有缺货成本,缺货会导致销售机会丧失,需要紧急发货产生的额外费用,采购环节的成本,操作处理费用,运输费用,控制系统成本,IT管理费用,审计费用等,需要削减库存的原因在于,库存管理本身需要付出代价
计算 22 仓库物料整体花费 当供应链背景不变时 最小化总成本的仓储量在理论上能够成立 23 仓储调控 仓储管理是一连串的作业环节 包括对物料的规划 执行和监管 它持续寻求两个核心议题 何时补充物料 需要补充多少量 对于包含多个仓储节点的复杂体系 仓储管理还需处理以下议题 需要设立多少个仓储节点 各节点间应采用何种运输方案 需要收集哪些数据 24 决定仓储量的要素 增加仓储节点会提升仓储量和服务 但减少节点可能加大运输成本 预测偏差会引发安全库存需求 物料或产能的剧烈波动会产生周期性波动现象 导致供需起伏不定
需求的不稳定性是维持安全库存的原因,季节波动,促销活动以及价格调整都会带来额外的库存需求,提前期时间越长,变化的可能性就越大,误差也会随之增大,生产与采购环节和客户需求之间存在差距,需要库存来弥补,库存水平,客户服务标准,需求量的波动,预测的精确度,生产与采购的周期,生产与采购的数量,供应量的变化,库存的准确度,分销渠道中的库存位置,采购数量折扣也会导致大批量采购和高库存,较高的生产启动成本促使生产周期变长,进而增加库存,供应的不确定性以及交货延迟会增加库存需求,周期性变化会引发虚假需求并使库存上升,客户服务要求高时需要投入更多库存资金,储存的商品本身也会导致库存,库存误差在长时间内会更加显著,记录错误会消耗投资并引发其他问题
保有货物是一个不断调整的决定,客户服务程度是调整的一个关键因素,这里提到的客户既包括外部客户,也包括企业内部人员,在库存的投入,客户服务程度和满足水平,从零到一百,二十六,周期库存和安全库存,平均库存和最高库存,平均库存,安全库存,一,二周期库存,平均库存,决定了资金占用的多少,而最高库存,影响着系统,如仓库,的能力设定,平均库存,最高库存,周期库存,二十七,不确定性,较高的需求,交付延迟,周期库存,安全库存,时间,供应链中的不确定性,主要体现在需求的不确定和供应的不确定,二十八,确定库存水平,对单一库存点,案例一个快速消费公司,FMCG,公司,其在北京有一个工厂,在上海有一个配送中心,在北京的库存控制
配送中心每周提供一次货物存量数据,从调配人员开始处理到货物运抵上海需要四天时间,过去一年中处理的四百九十七笔货物的平均周转周期是七天,如果不接受上海的紧急订单且不考虑供需波动,那么周期库存为七天,运输库存为四天,上海库存的停留时间合计为十一天,第二十九条谈到确定单一库存点的库存水平时,需要考虑安全库存以应对不确定性,上海配送中心的平均补货周期为四天,标准差为一点五天,每周销售预测的误差率为百分之二十五,供应周期变动的安全库存为一点五天,需求波动的安全库存为七乘以百分之二十五乘以四除以七得七点七二天,综合安全库存为一点五的平方加七点七二的平方再开方得七天,第三十条提到根据服务水平要求确定安全库存,需要运用统计数学方法,并假设数据呈正态分布,具体要采用多少个标准差
准确偏差与服务标准的选择有关,供应链管理的核心工作包括,仓储管理方面,传统业务涉及,库房需求计划的制定,库位安排及货物定位,仓库货物进出操作流程,运输工具的装载信息传递,单据或数据录入的计算机处理,货物清点统计和报告,存货批次或新鲜度控制,采用先进先出FIFO或后进先出LIFO的管理方式,退货处理,固定资产的维护,固定资产管理常被忽视或仅限于财务部门,新兴业务涵盖,产品加工中转cross dock,物品销毁,库存的当前状况分为,待检验hold,正常流通,待销毁,物理库存位置和逻辑库存位置,运输途中货物库存为中转状态,在途正常,在途待检验,在途待销毁,物理库存位置,逻辑库存位置,成本中心的管理
建立成本核算单位 并对相关开销进行评估 有助于判断是否借助外部运输商 财务信息的收集 或许会对惯常的财务记录和核算工作造成阻碍 供应链的核心工作 包含货物配送的安排 举例说明 如何优化运输路径 一家位于北美的制造企业 拥有三家工厂 每家工厂的产能都是五家分销中心 每个分销中心的需求量都不同 从工厂到分销中心的运输成本因路线而异 目标是制定运输量的分配方案 使整个系统的运输总成本最小 举例说明 相关资料 工厂的产能状况 分销中心的需求情况
调拨方案涉及多项核心工作,包括筛选合适的承运商,决定采用何种运输方式,规划运输路线,以及协商运费等,目的是提升运输效能,并充分运用运输工具的载重与体积,同时有效利用回程车辆的载货空间,产品信息需录入系统,且保持实时更新状态,周全的运输安排,有助于提高运输资源的使用效率,还能促使承运方提前安排车辆,最终实现缩短运输时长,城市内的配送任务,涉及运输计划的制定,配送业务需遵守时间限制,力求单次行程尽可能完成所有订单,针对特定时段内的所有配送需求,要优化车辆行驶路线,追求最短的总里程,或最短的总体耗时,亦或是最少的车辆需求,供应链运作的关键环节,包含客户关系的维护,客户管理方面,需要对客户进行分组,深入掌握客户的购买偏好,同时拓展销售途径,并有效控制物流开销
对客户库存的调控方式能够调整客户的行为模式,涉及订货流程与收货环节,43 客户分组 针对不同类型的客户群体提供定制化服务,案例 一家美国造纸企业发现其客户在服务需求上明显分为两种主要类型,大型出版机构 订货时间较长,区域性小型印刷企业 要求当日送达,为满足这两种客户群体的特定服务需求,该公司构建了以下物流方案,44 客户分组 提供个性化的服务可以增加收益,依据客户的购物习惯 下单次数 每单金额以及地理位置等因素,将客户划分为不同类别,给予差异化对待,有助于提升运输效能 有效配置资源 缩短库存周转期 降低操作成本,45 供应链管理的关键工作 计划,46 需求规划与供应规划 由策略层面决定,具体执行由运营层面负责,围绕客户 销售数据 库存状况
制定规划 要分析市场动向 制定主生产安排 要明确物料配置 要统筹运输安排 要安排生产时段 要区分区域进行预测 要处理紧急订单 要评估预测偏差 要设定区域品种的存货指标 要提出库存调配申请 要核算实际产出 要确认物料供应 要制定供应方案 要明确需求指标 第四十七点 需求方面的变动会在供应链中扩散 变动幅度越大 效率就越差 并且维持客户服务标准的代价就越高 预测市场需求至关重要 要进行统筹安排 要提供后续服务 要准备物料或组件的缓冲库存 要预留生产能力 要采取延后制造的方法 要保持成品的应急库存 可以随时调动 以确保交货期 可以在客服部门准备应急资源 变动的扩散 会增加额外支出 会造成资源短缺 会频繁调整生产安排 导致资源用在了不合适的产品上
不恰当的位置存放不合适的物品 运用预估偏差来规避不确定性出现 送货迟延 发送错误商品 退货 不信任的规划 灵活的规划 一个健全的预测流程的目标是让生产和采购安排保持相对稳固 需要采取前瞻手段 而非仅仅被动应对 预测不仅左右日常运作的决策 也关乎公司的战略和战术决策 预测类型 预测时间跨度 作用 战略层面 2至5年 网络安排供应合约 采购方针物料技术 战术层面 6个月到2年 生产依据需求周期性安排 第3方合作方合约的调整 需要添置的设备购买 日常运作 1个月到1年 生产安排库存管理补货决策 运输安排 需求分析 不确定性 客户需求波动 时间因素 时间因素 需求量在多个层级渠道间的流转 最终用户 第一层
分销环节 第二级进行生产加工 第五级涉及零部件供应 原材料采购 时间关键点为51 执行滚动式销售预测 预测的数值代表该库存点分配给其服务区域客户的产品销量 设定固定的预测提交时段 例如每周或每月 预测需明确到各个库存点 每种产品可根据公司自身状况 确定预测的周期 时间跨度以及不可调整的时间段 不可调整的时间段需具体到每种产品 也需明确到每个库存点 52 预测精确度的重要性 预测的精确度对库存管理至关重要 若预测误差较大 则必须增加安全库存量 以此来提升整体库存水平 预测精确度的标准偏差是计算安全库存公式中的关键参数之一 应用在每月
对预测值和实际销售数据进行分析,观察期越长,销售走向和周期性特征越清晰,53 分销资源计划 DRP 销售需求,依据库存指标被转化为各地对货物供应的请求,产品从制造单位或上游仓库流向下游仓库,而信息则逆向传递,当地仓库,生产制造安排,供应需求,区域配送中心,总仓库,供应需求,产品,产品,供应需求,工厂,产品,30,70,54 分销资源计划 DRP 转至MRP,安全库存,补货周期及订货量依照各库存地点及企业整体策略,55 综合物流安排,中心仓库物流安排,发货安排,主生产安排,分销资源计划 DRP,56 目标,生产制造安排,在制造阶段审核需求资源规划
运用一种方法来调控物料在生产环节中的流转，制定产能规划，执行主生产安排，落实物料需求方案，安排生产排程，进行需求预测，形成制造方案，涉及物料资源方案，依据山地车的物料构成表，其中车轮数量为两件，齿轮数量为两件，手柄部件数量为一件，框架数量为一件，山地车数量为一件，刹车数量为两件，车座数量为一件，车身部件数量为一件，根据初始库存为零，补货周期为一周，订货量为四十件，物料的需求数据由生产安排决定，物料构成表明确了每个构成要素或组件，根据其上层产品的单位需求量进行需求计算，包括框架数量为一件，山地车数量为一件，刹车数量为两件，车座数量为一件，车身部件数量为一件，物料构成表的运算需结合预设的配方数据，工艺参数的理论数值，以及核准的原料或组件规格
零件的损耗需要制定详细的生产安排，共规划了58个生产时段，对作业速度和效率进行调控，在设备切换阶段要特别注意，否则会造成效率不高，资源浪费严重；59运营方案，标准作业流程，实际运行中需要各方持续交流，有时会出现供应不足无法满足要求的情况，当需求提升时会扩充供应能力，涉及需求量，供应量，排班方案，物流安排，成果检视，物料储备，配送需求计划，销售预估，物料需求计划，运作周期，资金周转，设备购置，人员配置，采购方针，市场推广，主生产安排，产能规划；60供应链管理涉及的核心工作，其中采购管理是关键环节；61采购管理的核心在于保证物料品质，提供优质服务，掌握技术参数，合理定价，规避潜在风险；62价格，更系统的成本核算应该包含材料选用对整体产品的影响
整体开销 包含系统与生产环节的总费用 以消费品行业为例 使用的软质包装材料 在讨论费用或对比不同供应商的产品时 应主要关注 材料的成本 材料在包装设备上的损耗程度 材料能支持设备提高速度且保证产品稳定的上限 因此 费用应当是符合特定品质要求 的费用 另外 在讨论费用时 也不能忽略其它相关条款 交付地点 例如 出厂价格 到达客户仓库的总价 装卸责任划分 例如 由购买方承担装卸工作 付款方式及币种 例如 商品运抵购买方仓库后30天以美元支付 保险承担情况 例如 由购买方负责 是否有数量优惠 例如 采购量不足300吨 每吨3000元 超过300吨 每吨2900元 63 品质 在特定的市场竞争背景下 品质标准需符合企业的具体要求 过高的品质要求 势必导致成本增加
供应商在质量体系上投入巨大,会导致其运营开销增加,不过当市场价格保持稳定时,不同供应商之间会因管理方式、实践经验、资本投入和生产能力等方面的不同,在产品质量乃至价格上展现差异,但这些差别并不会出现数量上的巨大波动,服务方面,供应商需要处理售后培训中的难题,提供设备维修保养,确保备件供应,设备采购时,供应商的服务还表现在采购流程的稳定可靠,即从下单到收货的时间周期与实际交货时间的匹配程度,这一点直接影响原料的正常库存量与安全库存的设定,也关系到物料需求计划的执行效果,供应商在这方面的表现,也是其工作能力的重要体现,更新的服务要求还包括供应商是否能够提供电子信息的查询服务,以及电子邮件的沟通渠道
接入互联网数据交换技术后,企业能更灵活调整原料规格,或改进配方工艺,也可选择替代材料,这需要全面掌握供应商行业特征,比如他们的生产流程,所用材料及市场行情,还要了解他们的投资规模等,采购人员应建立供应商成本对比档案,这为今后价格协商,以及与伙伴型供应商共同降低成本奠定基础,原始设备制造商面临的风险包括,基础材料价格上涨或供应紧张,还有汇率大幅波动,供应链管理核心业务之一是绩效评估,关键衡量标准有,库存周转天数,订单达成比例,产品种类完成比例,生产线填充率,单位产出率,以及箱体装填率
订单完成比例达百分之六十七，箱体填充率达九十，订单填充率为零时为百分之六十九，这些是核心评估标准，在核算当期物流整体开销时，应纳入以下关键开销，包括货运费用、货物运输险费、仓库租赁费、库存成本、资金利息、存货险费、损耗和减值，物流员工的薪资及业务开支，固定资产当期摊销的折旧，IT系统摊销及当期维护开支，许多公司未将后四项开销和费用纳入考量，这可能需要与财务、人事及IT部门协作进行测算，建立一套明确的记账项目和成本中心是个不错的方法，而物流总成本比率的精确计算，有助于公司评估其销售渠道的构建、价格体系的设计以及第三方物流服务商的选择，预测偏差分析需高于实际需求
预测结果超出实际需求或预测值低于实际需求 都是不理想的情况预测偏差的计算应当采用数值的绝对值分析某个阶段内的偏差状况并加以归纳 可以辅助确定安全库存量主要评估内容之一 定期检测配送能力 有助于判断是否需要扩充运输资源 或调整服务条款 或执行短期的第三方物流方案配送能力的评估 72 核心评估内容 库存精确度 供应商供货品质 返工率 数量一致性 单证资料的正确性 73 额外评估内容 订单处理平均时长及波动情况 货物补货周期时长及变动 过期商品占比 工厂服务程度 仓库周转率 过期商品占比 生产计划调整频次 订单平均金额 每期平均下单频次 客户下单间隔平均数 订单失误率 每次配送商品价值 每次配送开销 单位成本 每箱 物流费用 74 供应链管理核心事务 信息处理
信息管理涉及日常业务数据的记录与采集,需要进行计划分类,汇总分析,评估决策支持,录入各类信息,包括传真,电子邮件,在线条码以及扫描数据,同时运用ERP,SCM软件中的线性规划模块,结合卫星定位,GPS以及地理信息系统,进行What if分析,比较实际成本与标准成本,76项工作是动态平衡的管理,77项任务是平衡总成本,涉及配送中心的建立,运费与库存,仓储费用,补货周期长,零担运输,多安全库存,78项内容是批量生产与库存的平衡,目的是控制总成本,79项工作也是平衡总成本,重点在于采购成本与物流成本的协调,以瓦楞纸箱为例,分析纸箱成本与供应链中的损耗情况,同时考虑纸箱尺寸与运输工具的利用率,80项任务是要平衡成本与服务的关系
大量生产容易隐藏缺陷，造成资源消耗，信息交流不畅会导致估算偏差；小规模运作则实施公开化控制，杜绝资源浪费，促进有效交流，确保数据准确；在制定生产策略时需权衡按需生产与预先备货的差异；实施准时制生产要求实现零库存目标；通过供应商管理库存模式可优化库存配置；避免货物积压和拖欠货款现象；借助第三方物流服务可有效缓解仓储压力
单元格E21包含两个单元格C16和G183的数值为84 须注意保密事项 此份文件及所有书面或非书面附件均以机密方式呈现 版权归本公司所有 仅限内部使用 在未获得本公司审核确认及书面许可前 不得在任何媒介包括网络公开引用本文件或附件中的任何数据信息 严禁将文件及附件内容以任何形式提供给第三方或个人 请务必与我们共同遵守法规