自1965年首间赛百味三明治快餐店揭幕至今，这家品牌已走过四十五载历程，如今在九十二个国家开设了超三万四千家加盟门店，已然发展为全球规模最大的三明治特许经营连锁企业。

二零一一年三月七日，专门售卖三明治的美国的快餐公司赛百味公布，该企业全世界的分店总数第一次超越了美国的快餐大企业麦当劳，以店铺多寡来算，变成了全球头号快餐公司，立刻吸引了全世界新闻界的注意。

不是所有快餐都会肥胖

《男性健康》期刊曾经刊登过一则令人惊叹的瘦身案例，贾里德福格尔在一年时间里减去了245磅，成为二十世纪最杰出的减重成功者，这位年轻人遵循自己制定的减重方案，每日中午享用一个6英寸赛百味火鸡三明治，晚上则吃一个12英寸赛百味新鲜蔬菜三明治，此外还通过大量的步行锻炼，不到一年就成功甩掉了245磅体重！

七款赛百味三明治的油脂含量不超过六克，这个宣传语在美国和加拿大到处可见。赛百味早期的市场拓展主要依靠连锁经营这一灵活的商业模式，而后期的发展，尤其是其能够超越麦当劳，则得益于它塑造的独特品牌形象，即强调营养均衡的定位。

事实上，赛百味的创建者最初并未打算把低脂健康当作首要宣传点，只是希望制作的三明治里能塞满蔬菜，直到这个有效的瘦身案例被赛百味的创办人弗雷德里克·德卢卡了解到。

我们广告公司在策划宣传活动期间注意到这是一个颇具吸引力的宣传素材，客户群体同样会表现出关注，随后便将其精心打造成一个营销亮点，德卢卡这样说道。

一些事情突然间就发生了。赛百味抓住了时机，把健康的思想进行了宣传，用“并非所有快餐都会导致发胖”作为宣传语，曾经非常出名。

如今，赛百味依然坚持提供新鲜无油的快餐，他们把现烤面包、多种肉类、奶酪、时蔬和佐料，根据食客的喜好现场搭配。他们的三明治、百味卷、沙拉以及新鲜出炉的甜点，深受都市人群喜爱，百试不厌。这个惊人的瘦身经历，也让卖得很好的赛百味潜艇三明治吸引了更多顾客。

特许经营+顾问团制度

赛百味现在遍及92个国家，开设了超过34000家合作门店。这样的辉煌业绩，估计连品牌始创者德卢卡当初也未曾预料到。

1965年，德卢卡刚刚进入大学，年纪轻轻只有17岁，正为学费和零用钱的问题感到焦虑，他的一个朋友向他提出开一家三明治店的设想，并且提供了1000美元作为启动资金。

德卢卡用这1000美元，在康涅狄格州的布里波特建立了一家三明治铺子。当地一些供应商因此初次见到：一位容貌姣好的女性和她身形单薄的17岁儿子向他们说明开设一家三明治店的想法，目的是筹措足够支付大学学业的费用。他们还阐述了自己的长远规划——打算用十年时间建立32家三明治店。这一年，麦当劳在快餐行业里占据着领先位置，它已经度过了十个年头。

德卢卡积极推动，赛百味过去几年经营状况良好。不过公司创立第九年，增长势头减弱，到了1974年，门店总数仅达十六家。面对目标差距，德卢卡另辟蹊径，借鉴麦当劳经验，选择采用合作经营方式扩大规模，让更多伙伴参与创业事业。

事实证明这个决定非常正确,在一年时间里,他们顺利达成了开设32家分店的目标,紧接着,赛百味进入了迅猛的发展阶段,1978年,赛百味开设了第100家分店,1982年,这个数字增加了一倍,1991年,赛百味提前三年完成了建立5000家分店的目标。接着，赛百味也借助加盟经营模式，向北美洲以外区域拓展业务，1995年时成功打入中国境内市场。在那个时间点，赛百味在全球的加盟店铺数量已经累计超过一万五千家。

对于这点，弗雷德里克显得十分低调，他说自己的贡献不大，在他看来，他的任务主要是帮助顾问团队稳定下来，同时也能让公司的市场占有比例有所提升。

赛百味取得成功，组建顾问团起了决定性作用。1998年，《财富》杂志刊登过一篇深度报道，指出了赛百味连锁经营模式中的诸多弊端，尤其提到赛百味在同一区域内过度发展，损害了合作商家的权益。因此，合作商家曾经多次向公司提出诉讼。

弗雷德里克从与伙伴的摩擦中领悟了要领。1999年，赛百味着手组建一个能反映企业各方诉求的咨询机构，该机构由五个单元构成：宣传小组、经营者联盟、物资采购联合体、拓展中介以及企业自身成员。咨询机构每季度举行一次商议，审议组织的核心规划。弗雷德里克指出：“咨询机构的运作方式颇有邦联体制的意味——众多人士协同合作、共商对策。”虽然有的事情没做好，但做得漂亮的总是占多数。”

2004年期间，赛百味增设了175家分店，选址涵盖便利店、飞机场，还包括学校与医院等场所。这些地点以往常被视为“非典型渠道”，却因赛百味的布局而取得显著成效。弗雷德里克指出：“我们引入了全新的店面规划思路，以及独特的规模扩张模式，为行业提供了值得借鉴的方案。”

弗雷德里克在其作品《小资本创大业》里，将创新视为成功的核心要素。他曾在公开讲话中指出，中国特许经营权的供给方，存在激励机制不足的问题，同时缺少自主创新的思维意识。

看好中国市场

赛百味在世界范围内发展很快，但进入中国的步伐却很慢。它在中国开设的门店数量很少，目前仅有199家。这个数字远低于麦当劳在中国的分店数量，仅相当于其十分之一。与在其他国家运营的加盟店相比，中国市场的营业额规模偏小，同时由于产品价格比欧美地区略低，因此其全球市场份额更是微乎其微，不足百分之一。

根据考察，赛百味在中国遭遇三项主要困难：首先，它的知名度不高，知道并且明白它的人大约为十分之一；听过并且光顾过的人有百分之十八；只是听说过但没去过的比例高达百分之四十。其次，它的口味偏淡，尽管食品比较健康，但不符合中国人追求传统美食风味的需求，大家更偏爱色香味俱全的食品。第三点涉及费用方面，赛百味定价高于麦当劳，通常一个三明治需要23元左右，若再搭配一杯饮品，单是基础餐食就要花费28元，有时甚至达到40到50元。相比之下，麦当劳的基础组合则显得经济实惠些。

德卢卡也坦言，在中国，赛百味明显不及肯德基、麦当劳等对手强大。事实上，赛百味一直努力贴合中国顾客的口味特点。除了推行价格方面的促销举措，为了满足中国人偏爱热食的偏好，公司总部特意为门店配置了高效加热设备。

中国市场的发展空间非常可观，赛百味唯有凭借食材新鲜、提供个性化选择、注重营养均衡等特色，才能在竞争白热化的快餐行业中脱颖而出，对麦当劳、肯德基等品牌构成威胁。据消息人士透露，赛百味现在正积极研发、试验融入北京烤鸭风味及四川辣酱口味的本土化三明治产品。

可以感知到，后至的赛百味正在我国国内悄然拓展业务。率先登陆我国市场的肯德基和麦当劳已经将美国快餐的思路传播开来，使我国顾客知晓了美国快餐为何物，而我们则计划只要涉足某个区域市场，就必须成为当地首屈一指的连锁企业。对于这个新兴领域，德卢卡抱有十足的把握。

对此，赛百味的目标是5年内将中国的门店数拓展到500家。