前些日子，鼎泰丰在咱们国家北方好多分店都要停业了，这事让很多人感到惋惜。
在台岛地区出版的《旺报》上的一篇文章提到，鼎泰丰确实让中华料理实现了标准化，也确保了小笼包这类食品的品质始终如一。不过，该店的菜单更新速度很慢，固守传统反而变成了一个弊端。总而言之，市场环境正在发生改变，一方面，大陆的餐饮行业竞争非常激烈，这促使着行业不断进行创新，同时也加速了企业间的优胜劣汰；另一方面，大陆民众的消费观念已经转变，不再追求铺张浪费，而是更加注重产品的实用价值与价格之间的平衡。该文题目称作《本土台企餐饮须适应地方特色》。所谓“适应地方特色”，便是通常所说的本地化调整。
鼎泰丰在华北地区的停业，算不算台湾餐饮界在大陆的反映？抑或是鼎泰丰自身的危机？反正台湾媒体都指出，这并非鼎泰丰单独的麻烦。从某种角度说，鼎泰丰的没落，也折射出那些曾被看作行业典范的台湾餐饮品牌的普遍衰败。
淮河以南是橘树，淮河以北是枳树。台湾地区的餐饮业，原先领先于大陆市场，如今在大陆市场究竟经历了哪些波折和考验？
失灵的多品牌策略
在中国台湾地区餐饮业蓬勃发展的2016年，时任台湾东东餐饮集团总裁、顶鲜101餐饮集团副董事长，以及台湾连锁加盟促进协会理事长李日东，归纳了台湾餐饮品牌在大陆市场拓展的核心方法：
接下来，国内市场将步入面向大众的经济阶段，奢侈品消费会逐渐萎缩，基础型消费或将主导餐饮领域。所以，要将普通人的餐饮服务做到标准化、精细化，这才是关键所在。台湾餐饮企业若想拓展内地市场，就必须采取“大众化”策略，不能局限于原有经营方式，需要朝着多样化方向迈进。
他讲，2016年单单在上海，台岛餐饮品牌就将近200家，这个数字差不多占台岛餐饮品牌总数的十分之一。
那段时间是台湾餐饮在内地市场发展的鼎盛时期，2012至2018年间，随着两岸往来日益频繁，率先进入内地的台湾餐饮凭借其品牌建设和标准化运营的突出表现，成为内地餐饮业争相效仿的标杆。
那个时期，内地众多餐饮企业尚在成长初期，而内地餐饮行业正经历迅猛扩张阶段，这为台湾餐饮品牌提供了广阔的构思余地。
据台湾媒体“今日新闻网”披露，台湾餐饮企业王品在2012年，于两岸的店铺拓展计划为302家，计划到2020年时门店数量增至一千家左右。随着门店数量的增加，公司每年的营业额也呈现出上升趋势，以每年约增长30%的速度持续发展，预计2021年的总收入将超过150亿新台币。
在这样的市场前景中，尽管餐饮行业受到美国牛肉含瘦肉精问题的冲击，王品集团的股票价格依然保持强劲。自2012年以每股340元新台币开始交易以来，盘中价格曾一度攀升至501元，涨幅高达45.59%。到了2013年岁末，王品股价又一度达到480元新台币，深受投资者青睐。
王品集团在此期间一直坚持实施多元化品牌运营方案。根据披露的资料，至2015年，王品集团在中国大陆超过三十个地区经营四个自创品牌，店铺总数累积为116家。至2017年，该公司在两岸地区推出的品牌总数已增至二十个。
1998年，台湾商人贺光启把台湾特色火锅的经营方式带到中国内地，建立了呷哺呷哺品牌，同时在北京西单的明珠商场设立了第一间分店。2003年，呷哺呷哺提供的个人分餐用餐方式，恰好满足了当时非典疫情下人们对就餐的新要求，因此这个品牌成功拓展了市场空间。
2014年，呷哺呷哺带着“连锁火锅首家上市企业”的称号，在香港证券交易所完成首次公开募股。紧接着，公司开始拓展多元化的经营方向，增设多个子品牌和业务板块。旗下包括新式茶饮品牌茶米茶，高端火锅品牌湊湊火锅，专门销售调料、酱料、锅底的呷哺食品公司，高端烧肉品牌趁烧，并且还成立了从事餐饮行业室内外装修设计及施工的企业。
回顾当下的时间，从王品到呷哺呷哺，在辽阔的大陆市场上，那些致力于推行“台岛风格”多品牌战略的企业，真正获得成功的寥寥无几。
台湾地区是一个规模较小的消费场所，相比之下，中国内地则是一个体量庞大的消费市场，台湾地区的餐饮公司想要在中国内地这个广阔的市场中取得成功，对于企业管理者的思维方式和格局大小都提出了非常高的标准。据资深连锁产业专家和弘咨询总经理文志宏分析，台岛部分餐饮企业的创始人及核心管理层始终遵循固有的经营模式，然而，当前大陆市场的环境变化表明，台岛企业过去的管理优势已难以适应新形势。
他先前与一家源自台湾的饮品公司有过往来，其核心管理层几乎都来自台湾。这家公司在发展迅猛的时期，分店数量最多时达到三五千家。不过现在，这个品牌的店铺数量已经不到一千家了。
台岛地方狭小，仅靠一个品牌难以支撑企业持续扩张，容易遇到增长瓶颈，采用多个品牌则能显著扩大公司经营规模，这种在台岛餐饮界普遍使用的多元化经营模式，也深刻影响了该类企业在大陆市场的战略规划。
被战略拖累的台岛奶茶
台湾地区的饮食经营商在推行系列店铺模式时不断经历挫折，与此同时，中国的餐饮行业正迅猛前进。
国家统计部门公布最新统计，二零二三年全国餐饮领域总收入达五万二千八百九十亿元，较上一年增长百分之二十点四；达到规定标准的餐饮企业总收入为一万三千三百五十六亿元，同样比去年增加了百分之二十点九。
市场不断扩张，内地餐饮企业逐渐显现，伴随整体环境日渐完善。
二零一八年五月十七日，海底捞国际控股有限公司向香港交易所提交了上市相关材料。招股书披露，海底捞营收从2015年的57.57亿元，以35.9%的年均增速，增长至2016年的78.08亿元，再提升至2017年的106.37亿元；同期净利润从2015年的4.12亿元，按70.5%的复合年率，增加到2017年的11.94亿元。
怀揣着遍布全球的愿景，正餐店西贝筱面村近些年持续经营着300家以上的分店。依据创始人贾国龙提供的信息，西贝在2019年实现了超过6.2亿的销售额，受三年疫情影响有所回落，到2023年再度回升，销售额又突破6.2亿。依据近期安排，2024年西贝莜面村店铺数量意图达到四百家以上。
这些知名连锁餐饮企业之所以能取得惊人的扩张速度，关键在于它们运用数字化技术整合了市场开拓、内部运营和物资保障三个环节，通过这种方式优化了整体运营效率和供应链反应速度，使得分店能够迅速且广泛地开设，达到了前所未有的规模。
根据美团方面的资料，中国的餐饮业连锁经营比例在2020年时为15%，到了2021年这个比例增长到了18%，并且在2023年继续增加了，达到了21%。
由于头部餐饮企业的迅速扩张产生了虹吸现象，连锁经营的管理方式对国内餐饮企业的快速成长起到了催化作用。
曾经奉直营连锁为圭臬的餐饮品牌，纷纷拥抱加盟。
中国大陆餐饮行业在近十年间经历了迅猛扩张，这得益于数字技术的广泛应用，以及创新商业模式的不断尝试。然而，台湾餐饮品牌在这场变革中却显得相对滞后，未能及时适应市场变化。
台岛众多餐饮机构存在的问题，不仅体现在经营和商品层面，更关键的是在策略和管控层面。根据文志宏的分析，受传统思维束缚，台湾餐饮品牌似乎还沉湎于十年前的鼎盛时期。部分台湾餐饮公司常常坚持直营和区域独家经营模式，对于更为机动的连锁合作经营模式却显得适应力不足。
以CoCo都可奶茶为例，该品牌于2007年进入大陆市场，最初采用区域授权方式运营。在厦门，它选择与经营石化业务的企业联手，南京的授权对象是保险公司，而东北地区则与一家上市餐饮集团合作，此举旨在确保合作伙伴具备拓展门店和有效管理品牌的能力。
国内茶饮市场迅猛扩张且竞争白热化，CoCo都可奶茶原先的保守经营方式遭遇挑战。根据窄门餐眼统计，该品牌的年度新店开设数量，从2020年的854家下滑至2023年的444家。到今年8月为止，CoCo都可计划在2024年开业的门店数仅为179家。
今年6月，由于发展速度放缓，CoCo都可调整了合作政策，降低了合作条件，在四川、湖南、山东、江西、福建等作为独立开店优先考虑的省市，允许合作伙伴只开设一家分店，进行独立经营。不过，在已经授权区域开展业务的地区，公司依然不允许单独申请开店。
对于开创茶饮市场先河的一点点而言，面临的最大困境是难以适应茶饮市场日新月异的发展节奏，曾经首创的搭配两种免费小料波霸珍奶的独特经营方式，以及将隐藏菜单运用得炉火纯青，但这些曾经令人耳目一新的策略，在同行纷纷掌握并加以改良之后，一点点便难以维持其市场领先地位了
根据相关报道，2018年至2021年间，一点点每年度推出新品的次数在1到3个之间。与此同时，奈雪、喜茶等竞争对手已经能够每周都进行新品发布。尽管到了2023年，一点点的上新节奏调整为每月一次，并且开始在其饮品中融入新鲜水果等成分，但相较于中国本土的同类企业，其发展步伐已经明显落后。
台岛品牌在大陆的拓展涉及商业模式、商品类型、宣传推广、顾客管理、物流体系构建等方面，其发展轨迹，恰似岛内餐饮行业的一个缩影——起家的引领者，在持续的变革浪潮里，慢慢失去了优势地位。
部分管理者认为，单靠调高价格才能体现自身成就，因而不断提价，然而现在又不得不反复降价；另有一些品牌，其产品及风味已显得陈旧过时。这些现象并非孤立的操作偏差，而是反映出全局性的战略缺陷。审视台湾餐饮品牌在大陆市场经历的起落过程，文志宏指出，最核心的症结在于，对于台湾餐饮品牌而言，想要把握大陆市场的复杂性和多变性，相当不容易。这种不易也引发了公司在经营理念上的偏差，他表示，“这不是单靠勤奋就能弥补的。”
人与组织，体系性优势的缺失
那么，对于非本土公司而言，要透彻认识并融入当地环境，除了付出巨大心力，还有哪些途径呢？
百胜中国的进步足迹，也许算得上一个比较理想的范例。其在中国内地的开拓者苏敬轼，源自台湾地区。
2015年，百胜中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼宣布退休。苏敬轼是肯德基击败麦当劳的关键人物，他领导着一支完全由华人组成的团队，采取的策略与麦当劳以外籍职业经理人为核心的团队截然不同，肯德基通过迅速且大规模地增设分店，并且开发符合当地口味的产品，最终在中国大陆市场取得了胜利，超越了全球排名第一的麦当劳，甚至让肯德基在中国的经营业绩超过了在美国本土的表现。
在取得显著进展的同时，也遭遇了严峻挑战。由于爆发过苏丹红、速生鸡与药鸡、陈年肉等食品安全风波，加上新生代顾客的偏好变化，以及移动网络技术引发的营销通路和经营模式难题，导致店铺和商品都难以适应顾客的更新期待，多方位的探索效果不佳，使得百胜中国陷入了一场严重的困境。2015年前后，肯德基经历了将近二十年的迅猛发展，但期间出现了中国境内每家门店销售额下降的情况。
就在那场严峻关头，数字化技术成为肯德基公司以及百胜集团整体变革的核心驱动力。百胜中国凭借出色的团队协作能力，有效填补了苏敬轼离职后留下的空缺。
数字技术能够整合社交网络、地方服务应用、中介渠道及巨型应用平台，实现全方位的连接与调控；借助移动结算、扫码购餐等交互方式，能透彻洞察用户动向，持续吸纳不断变化的开放平台用户，同时强化自有用户群并拓展消费范围。统计资料表明，今年第二季度，百胜中国通过数字渠道获得的订单金额为22亿美元，这个数额大约占到了公司整体餐厅营业额的90%；同时，肯德基和必胜客的会员总人数合计为4.95亿，这些会员产生的销售额大约占到了两家品牌系统总销售额的65%。
数字化技术的广泛运用，让百胜中国能够深入洞察顾客偏好，敏锐感知市场动态。公司设有专门部门，负责收集整理当前的流行菜式、顾客意见等海量数据，并据此进行深度研究。通过这些分析，百胜中国每年能够开发出超过500种全新产品。
不仅如此，百胜中国不断强化在顾客倾听领域的科技资源注入。当下，借助人工智能生成内容的先进手段，能够即时收集顾客的观点与反应，从而快速推动商品的改良升级，显著压缩研发时间。
科技深度融入，实现了整体性进步。百胜中国控股有限公司公布的2024年第二季度经营成果表明，企业整体营收和营业收益创下新纪录，其中收益更是录得自从独立上市以来的顶峰水平。
类似肯德基的品牌，其经营管理体系具备显著的长处。文志宏指出，台湾餐饮公司虽然比许多大陆餐饮公司起步条件更好，不过它们仍然高度倚重领导者的个人判断。
这就造成台岛餐饮公司，在大陆餐饮行业起步阶段，表现出突出的带动作用，然而，随着市场的日渐完善和竞争的日益激烈，它们既没有欧美领先餐饮公司的系统化长处，也缺乏本土品牌的机敏和锐气。
此外，因为领先者的优越心态，台湾餐饮公司多数偏爱雇佣台湾本地高管，或者对具有台湾渊源的企业开放加盟渠道，这种现象既妨碍了其团队的构建，也妨碍了整个公司对大陆市场的认知和把握。
鼎泰丰近期宣布停业北京等地的14家分店。这家品牌长期采用加盟方式，将业务扩展到台湾岛外。根据企查查的数据，此次事件中的北京恒泰丰餐饮有限公司作为大陆地区的运营主体，是一家台湾独资公司。杨纪华，即鼎泰丰创始人杨秉彝的儿子，担任该公司董事。韩家宸作为法人代表，同时也是台湾大成集团的副董事长。
大成集团于1957年在台湾成立，是台湾规模最大的农业养殖公司，业务范围包含饲料生产、家禽饲养、动物营养高科技配方以及食品深加工。2001年，韩家宸开始拓展到中国大陆。目前，该公司已经先后在辽宁、天津、安徽等共13个省级行政区进行投资布局，旗下设有将近30家生产基地，职员总人数达到八千多名。每年加工肉鸡数量接近一亿只，年度经营总额突破六十五亿元人民币。这家企业曾是2008年北京奥运会鸡肉产品的独家提供者，同时也是德克士、华莱士、赛百味等众多快餐品牌的鸡肉原料核心合作商之一，并且是日本伊藤洋华堂和日本7-便利店鸡肉商品的主要出口方。
尽管大成集团具备突出的供应链条件，但该公司未能使鼎泰丰在大陆北方地区再现其鼎盛时期，这种情况并非偶然，说明我国台岛餐饮品牌在大陆市场逐渐失去特色，具有内在逻辑。（本文首发于钛媒体APP，作者｜谢璇，编辑｜房煜）