昨天，有外国媒体报道称，2018年那个知名的快餐连锁店关闭了超过一千一百家设在美国本土的店面，现在在美国本土运营的店铺数量不到两万五千家，这个数字是八年来最少的。
真实情况是，赛百味自2014年起就开始了衰落进程。2014年和2015年期间，该品牌的营收与市场占有率不断萎缩。2016年，赛百味在美国境内关闭了300家分店。2017年，其关闭的分店数量达到909家，几乎是前一年关闭数量的三倍。截至目前，赛百味已关闭超过2300家门店，这一数值仅占其2015年巅峰时期门店总数（27000家）的9%。其发言人通过一份公告说明，赛百味公司始终致力于“提升经营效能与门店布局的合理性—借助更优越的地址来增加收益”，并且“门店的调整是公司整体改进方案的一部分”。
通过品牌名称能够明白，注重快速实惠的赛百味认为，店铺选址非常关键。不过，之前进行了大范围的开店，同一个地方经常出现好几家赛百味，这显著减少了每家店带来的顾客数量和营业收入。依据相关统计，2017年，赛百味每家分店的整体营收略高于四十万美元，相比之下，类似规模的小型连锁品牌Jimmy John's、Subs以及Mike's，它们的单个店铺所创造的销售业绩要超出赛百味百分之八十。
位置因素并非赛百味面临的唯一困境，过度扩张并非销售下滑的根本症结。以新鲜健康为卖点的赛百味三明治，近些年却屡次出现食品安全事件，致使品牌声誉大幅受损。同时健康概念在当前时代被赋予了全新内涵，例如不含激素、无化学添加、非转基因等标准，而赛百味的品牌主张已经显得落伍。同类型品牌在健康方面同样表现出色，它们的产品种类比百味更加多样。
赛百味依旧沉醉于三明治所创造的辉煌之中，其产品组合过于单调且陈旧，致使市场竞争力减弱，难以持续发展，肯德基和麦当劳作为同行的快餐巨头，虽然时常受到健康方面的批评，但它们提供的菜品选择更加丰富，新产品的上市节奏更快，并且在不同国家实现了更高的本地化适应，这些优势让它们能够长期保持繁荣。随着财富慢慢增长，五美元的三明治仍然仅能应付最低生活开销，购买者自然会寻求更多元化的食品选项。
食品安全事故接连发生，反映出赛百味内部管理存在无序和效能不高的情况。赛百味特许经营店的开业标准不高，在美国只需10万美元便可建立店铺，而麦当劳或肯德基的初始投资至少要达到100万美元。此外，赛百味也没有建立针对加盟店员工的培训机制，在这样的背景下，出现违规行为就不足为奇了。
这并不代表合作商的生意有多么简单。赛百味对物料和装置有严苛的规范，却仅由5家供应商承担全球1100个地域的4万多家铺面的物料供给，供应链条非常曲折。比如，赛百味在中国没有专属的供应方，由中国合作商的采购由澳大利亚的供应方统筹，应变能力非常弱。据前年春季的消息称，多数赛百味分店每周仅补货一两次，食材新鲜状况堪忧，不过公司不允许加盟者自行选购本地的时令食材。而且，赛百味的管理体系过于庞大，协调效果不佳，即便加盟者希望依据当地情形进行改进和出新，向总部申请也是一个耗时良久的事务。
由此能够明白，赛百味对市场变化的应对不够灵敏，这也导致它在产品改进和运用新技术的方面不够出色。其他快餐品牌则全年持续开展品牌活动，不断推出联名IP产品及其周边，并且对线上平台投入很大热情。相比之下，赛百味几乎不举办品牌活动，其网站界面也非常过时。直到2015年，赛百味才开始重视线上业务，推出了订餐应用。其他快餐企业纷纷推陈出新，赛百味却几十年如一日地维持原有菜单；同行营销策略花样翻新，赛百味始终漠不关心；众多品牌积极拥抱互联网，赛百味却依然故我。身处瞬息万变的市场环境，赛百味总是落后于人，最终陷入困境。
情况愈发糟糕，赛百味的管理团队持续经历动荡。去年五月，首席执行官苏珊·格雷科（Greco）离任后，公司至今未能选定新的永久性CEO。上周，北美分部主管詹姆斯·沃克（James）意外离职，进一步加剧了管理层的混乱。虽然连锁店的数量和便利性还在维持赛百味的收入，但这些优势依然无法解决公司面临的诸多困境。赛百味正遭遇严峻困境，仅靠关闭部分门店无法根本化解。公司进行深刻革新的决心，目前来看仍显不足。