赛百味在中国的发展状况很不理想。它1995年进入国内市场，但至今仅设立不足700个分店。赛百味的开创者弗雷德当初来华调研时，曾雄心勃勃地表示计划开设至少2万家门店。然而现实与这个宏伟蓝图相距甚远。
由于没有得到国人的喜爱，赛百味的发展一直比较平淡，和对手的差距也越来越大，现在它居然上了热搜，但传来的消息却是要出售自己。
最新消息显示，华尔街日报披露，赛百味近期委托中介机构寻求资产剥离方案，多家投资公司对此表示关注，包括高盛资产、贝恩资本，以及私募股权领域的TDR和TPG，它们已向赛百味递交了意向性收购报价，目前坊间流传赛百味的市场价值约为百亿美元。
事实上，赛百味并非首次寻求出售，早在2021年，汉堡王与RBI公司就曾有意购买，不过最终因双方在价位上未能达成共识而宣告终止。
早些时候，赛百味独立打拼，铸就了它一方的辉煌。不过，半个世纪的顺风顺水之后，这家庞然大物还是轰然倒塌，似乎只能选择被收购作为唯一出路。
那么，崛起与衰落之间，赛百味到底做错了什么？
01 靠“健康牌”打天下，赛百味开启高光时刻
与不少知名餐饮连锁品牌一样，赛百味也诞生于一家街头小店。
1965年8月，一位名叫弗雷德·德卢卡的17岁医学生，为了筹措大学期间所需的各项费用，向朋友彼得·巴克寻求了一笔1000美元的借款，随后他开始经营三明治快餐店，全球首开的赛百味品牌就此创立。
赛百味刚开张那会儿，麦当劳在美国快餐行业已经站稳脚跟十多年了，论起进入市场的时机，赛百味明显处于非常不利的地位。为了改变这种状况，赛百味巧妙地选择了与众不同的竞争方式，不再追随过去那种“高脂肪、高热量”的快餐模式，而是决定主打“低卡路里、健康营养”的新方向。
赛百味力图加强自身品牌号召力，采取了许多新颖的举措，例如率先在菜单上标明食品热量数值，并且推出了“7款热量低于350卡路里”的菜单，其中包含7种脂肪含量不超过6克的三明治。
赛百味还邀请有体重问题的真实人物担任品牌大使，通过生动具体的“瘦身经历”，有效点燃了社会关注：一位体重达200公斤的顾客，仅用三个月时间，只食用赛百味的三明治，未借助运动或药物，体重竟大幅减轻了100公斤。
这一现象使赛百味转变为日常中的“神奇饮品”——享用赛百味，即可瘦身，进而重塑人生，在美国肥胖问题普遍的背景下，迅速引发了囤积风潮。
最为重要的一点是，赛百味的定价策略与大众的消费习惯相吻合。在赛百味，消费者支付五元人民币，便能购得一个一英尺长（十二英寸）、包含肉类与蔬菜的三明治。这样的价格对于工薪阶层而言，无疑具有极高的性价比。
形成强大号召力后，赛百味立刻推行“低门槛合作”的快速扩张方针，在美国各大城市的火车站、学校、商业中心等地，都能发现它的门店。
赛百味作为快餐店，其投资门槛相对较低，开设一家分店的花费大约在12万到27万美元之间；相比之下，麦当劳的特许经营费用通常高达220万美元，这种较低的投入更能吸引想要创业的人加入。
另一方面，赛百味对于合作商家的条件把控比较随意，因此招徕了许多初次涉足的创业者，而且公司对于店铺选址的把关也不严，基本上由合作商家自主决定，这些因素共同作用，使得赛百味的店铺数量迅速扩张开来。
2002年，赛百味超过了麦当劳，在全球快餐店数量上位居首位；2012年，赛百味事业达到巅峰，创造了180亿美元的销售纪录；2017年，赛百味在全球范围内的分店数量接近4.5万家，在美国本土和全球市场上都保持着领先地位。
那段时间，意气风发的赛百味，毫不留情地瞄准了发展迅速的中国市场。1995年，赛百味踏足中国，该公司满怀信心地透露，尽管中国分部的菜单仅包含15款三明治，顾客仍能组合出200万种不同的选择，这种多样性足以超越所有竞争对手。
但是，事情的发展并非如预期，曾经声名显赫的赛百味，很快便遭遇了令人难堪的境遇。
02 “水土不服”迎反转，赛百味在华接连受挫
橘子长在淮南就是橘子，长在淮北就变成枳子，赛百味那些在西方管用的标签，到了中国全都不灵光了。
赛百味标榜的“健康”形象，国人普遍不认同。毕竟，受“饮水需温热”观念影响，多数中国人认为赛百味三明治里未烹调的生鲜蔬菜，并非健康食品，只有少数注重卡路里控制健身人士会欣赏。
制作三明治时，面包必须选用凉透的，因为新鲜出炉的面包缺乏韧性，吃起来也不够美味，这种口感对于偏爱温热食物的国人来说，接受度并不高。
更加糟糕的是，我国民众对于三明治的印象相当模糊。以汉堡为例，中国人把吃汉堡当作常态，是得益于麦当劳和肯德基长期不懈的努力，通过市场推广、产品创新以及公共关系等方面的持续投入才取得的成果。
然而“普信”的赛百味完全绕过了这一步骤，在中国市场急需引导消费者的当下，赛百味用于品牌推广的预算少得可怜。
在美国市场，赛百味每年投入的广告费用超过5亿美元，在中国，赛百味虽然同样有全国性的广告预算，但该资金来源于所有门店的销售收入。
资金受限既不能进行大规模推广，多数店铺也因此陷入困境，即收益减少导致无钱投入宣传，而缺乏宣传又使得销售额难以增长，形成恶性循环。
也许是意在激发顾客兴趣，赛百味却将薯片、饮料、饼干等富含热量的速食产品添上了单子，这样一来，它就离“健康”越来越远了。
赛百味三明治的规格和点餐流程也引发了中国人的不满。这家连锁店几乎将美国餐厅的模式原封不动地复制到了中国，其三明治的尺寸完全依照美国人的食量来设定，国内消费者常常抱怨6英寸的份量不够吃，而12英寸的又显得过于庞大。
赛百味那种顾客自选食材的配置方式，常常让人在选择时感到非常为难，几乎会立刻引发犹豫不决的情绪。面包、奶酪、调料、青菜、肉块……费了好大劲才选定牛肉、鸡肉还是金枪鱼，紧接着又得在番茄酱、蛋黄酱和沙拉酱之间做选择，还得在照烧、全烤或低脂做法上反复斟酌，紧接着又要考虑生菜、黄瓜、番茄、橄榄等辅料，好不容易拿到三明治，旁边吃汉堡的大汉早已经吃饱喝足，这么繁琐的选餐步骤，实在和“快捷”二字相去甚远。
长串的菜单，谁看谁迷糊
赛百味原先的“成本”竞争力，进入国内后完全消失。以美国的收入水平来看，赛百味确实算得上是性价比高的简餐，不过在中国，三明治的售价大多介于25元到35元人民币，对于多数人日常吃，这确实会带来不小的开销。
临街的店铺在国内就是餐饮行业的竞争前沿，形形色色的品牌和众多独立店面在此展开激烈竞争，各式各样的饮食流派为顾客提供了丰富的选择，赛百味在口味和价位方面都不具备明显的优势，短暂的吸引力过后，被淘汰是它的必然归宿。
还未尝到大火的滋味，赛百味便先行过气了。
03 问题不断激化遭反噬，赛百味为何跌落神坛？
更为严重的是，多数进入中国的品牌通常先设立直营店来探索经营策略，然后再发展加盟店，赛百味却与此不同，它急于求成，一上来就全面铺开加盟业务，迅速扩大市场版图。
进展过快反而会招致失败，新店数量增加，经营上的挑战随之加剧，必然导致风险累积，首先，合作商的技能水平差异很大，迅速扩张时培训效果难以保证，因此服务水准参差不齐，部分合作店铺为了牟利，擅自更改食材保质期，采用不合规范的原料，持续损害着赛百味的信誉。
而且，赛百味的管理跨度相当惊人。以国内合作商来说，其上级依次有地方中介、中国管理机构、亚洲管理机构（位于新加坡）以及美国管理机构，如此低下的联络效能，完全能断绝合作商任何求生的希望。
赛百味面对众多加盟商，却不允许他们自行购买本地新鲜食材，仅在中国指定唯一供应商。物流环节和供应线路漫长且不稳定，造成多数赛百味店铺每周仅进货一两次，食材新鲜程度难以维持，最终导致品牌声誉和顾客关注度持续下降。
其次，赛百味的开店费用虽然不算太高，不过每星期从合作店面拿走的销售提成比例却达到12.5个百分点，明显超过了麦当劳的4个百分点，这样就在不知不觉中减少了合作店面实际能得到的利润。
有专家透露，即便店铺运转不畅，赛百味依然要收取8%的分成，品牌方因此稳赚不赔，而加盟者却倍感艰难。从技术层面到管理层面，赛百味都无意顾及加盟者的权益，这种做法最终导致了品牌自身未来的隐患。
2012年，赛百味中国实现了菜单的标准化，并推出了新菜品，不过牛肉丸、比萨三明治以及热汤这几款产品的市场反响平平，主要问题在于连锁经营商的影响。
三明治和热汤都要用热餐台，赛百味要求热餐台食品四小时就得报废，产品本就进价贵售价便宜，利润微薄时还要亏本，遇到报废更是严重亏损，很多加盟商因此故意不进货，导致新品卖不出去。
2016年，业绩持续走低，赛百味这家公司终于行动了，它改变了以往“单点制胜”的策略，特别推出一款具有中国风味的特色三明治，这款产品叫做川香麻辣鸡三明治，而这家企业来到中国，已经度过了21个年头。
与肯德基、麦当劳相比，各式中国原创美食层出不穷，即便在不同地方也各有千秋，老北京鸡肉卷、酸笋板烧鸡腿堡、油泼辣子冰激凌等不断推陈出新，早已精准俘获了中国食客的味蕾。
奇怪的是，赛百味不仅新品开发不重视，而且热衷于扩张门店，在销售途径上也很落后。就在2016年，赛百味才提供人工送餐服务，之前竟然不了解线上应用是什么，这种迟缓的做法，相当于自我折磨。
牌面极佳却玩砸了，赛百味鼎盛时期已成往事。它衰败的征兆，其实早就在国人排斥的缘由中埋下了。
鲁莽的扩张方针、滞后的市场应对、刚愎自用的消极态度……归根结底，赛百味的结局并不令人同情，在决定“高傲的放弃”的那一刻起，它便丧失了所有获胜的可能。
参考资料：
该品牌曾是全球店铺数量最多的洋品牌，如今已经出售了自身
21世纪商业评论《进入中国22年，赛百味为何未能赢得国人三明治喜爱？》
3.菁财资本《昔日快餐之王赛百味大撤退，值得谁引以为鉴？》
4.硬核看板《世界第一连锁快餐，正在中国「摆烂」》