作者｜吴文武
01 赛百味700亿“卖身”
大名鼎鼎的赛百味终于把自己给卖掉了。
最新财经资讯注意到，美国规模领先的三明治品牌赛百味于8月24日通过官方网站公布情况，该公司已被私募资本Roark收购，但实际成交数额未予公开。
根据外国媒体披露的信息，这笔交易的实际交易金额大约为95.5亿美元，折合人民币将近700亿元，这个金额比赛百味原先预计的超过100亿美元要低一些。
赛百味最高负责人约翰对《华尔街日报》坦言，这次合并完成后，洛克打算把赛百味当作一个单独的公司，继续放在他的资产系列里。
Roark 是一家美国亚特兰大本部的私募股权公司，负责的资本总额达370亿美元，旗下经营多个领域，其中最大一块业务单元名为“食品和餐饮”，在该板块中，公司投资了多家餐饮企业，比如经营唐恩都乐（’s）和芭斯罗缤（ ）冰淇淋的集团，以及FOCUS。
这家快餐连锁店此前曾遭遇收购风波，2021年汉堡王的母公司RBI就曾对它表示出兴趣，不过由于双方在交易金额上存在分歧，最终未能成功，随后RBI转而以十亿美元的成本，将目光投向了赛百味的直接竞争者，并完成了对那家公司的收购。
二零二三年一月，赛百味遭遇媒体揭露拟转让股份的情况，一个月后该公司确认了出售事宜，并且聘请摩根大通作为顾问角色。
赛百味在美国市场具有显著商业价值，今年3月，多家知名资本机构纷纷寻求收购，包括高盛、贝恩资本、TPG、TDR等。
赛百味上个月还十分看重自身商业价值，认为公司潜在估值或许能达到百亿美元以上，但最终达成的交易金额并未突破这一数值。
这不能责怪赛百味，早先就有业内人士指出赛百味出价太高，觉得当前并非出售的恰当时机，利率上涨导致债务支出变大，这会削弱购买者的报价意愿，过去18个月里，美国餐饮行业的项目交易价值普遍下滑。
无论如何，赛百味可算是把自己给卖出去了。
02 赛百味的昔日巅峰故事
一提到西式快餐，大家最先想到的就是肯德基和麦当劳，就算是吃比萨，也会联想到必胜客，不过说到赛百味，很多人都不太熟悉。
赛百味鼎盛时候的分店规模，比麦当劳和肯德基都要大得多，它不仅是美国饮食行业的庞然大物，还是全球门店数量最多的顶级快餐企业。
新品略财观先分享下赛百味的昔日巅峰故事。
赛百味的开创历程颇为引人入胜，1965年，当时年仅十七岁的弗雷德还是在校大学生，为了筹措大学费用，向友人筹借了一千美元，在美国康涅狄格州创办了一家售卖三明治快餐的店铺，并将其命名为赛百味。
弗雷德只想赚够学费，不想做大的生意，赛百味以平价特色著称，专门制作30厘米和15厘米的三明治，迅速在康涅狄格州成为知名的餐饮连锁企业。
赛百味经营九年后遭遇发展停滞，资金链紧张，新店扩张过快，内部管理出现无序现象，公司转而模仿肯德基和麦当劳的连锁经营方式，推出了自己的加盟体系，加盟要求不高，费用也极为低廉，相比于麦当劳，加盟开销仅为其十分之一。
赛百味自1975年起进入高速发展阶段，在开放连锁经营的次年，其分店数量便达到百余家，从1988持续至1997年的十一年里，该品牌全球范围内的店铺总数已逾万家。
2007年，赛百味成长为世界第三家大型快餐连锁店，紧接着这家企业持续高速扩张。
根据相关资料统计，赛百味在其发展最高峰阶段，遍及全球112个国家或地区开设了大约4万5千家分店，这个数量明显多于麦当劳的3万7千家以及肯德基的1万5千家门店。
不过，灿烂的顶点时刻十分短暂，赛百味在登顶之后，自2014年起就出现了剧烈变化，慢慢陷入经营难题。
赛百味正经历大规模的店铺关闭，相关行业资讯显示，自2016年起，该公司在美国境内已撤销了300余家分店；2017年，撤销数量增至909家；到了2018年，作为快餐连锁的赛百味在美国本土关闭了超过1100家门店，当前在美国本土运营的店铺数量不足25000家，创下八年来最少的记录。
最近的统计表明，到2022年11月的时候，赛百味已经比最鼎盛的时候少开了将近八千家分店，全世界的店铺总数降到了三万七千家左右。
赛百味的表现持续走低，相关资料表明，2020年疫情阶段，该公司在美国本土市场的营收一度降至83亿美元，这个数字与2012年180亿美元的营收相比，大幅缩水了将近一半。
03 赛百味为何还玩不转中国市场？
大家都知道，肯德基和麦当劳这两家国际快餐企业在中国市场获得了非常显著的成就，而相比之下，赛百味至今仍未能在中国市场取得理想的进展。
赛百味于1995年抵达中国境内，其时间点落后于两家国际快餐集团若干年，彼时赛百味甫一涉足中国，三明治之类的西式快餐尚属难得之物
那时在京城、沪地等都市的工薪阶层，都把一年当中能享用到价格不低于三十元的简餐当作一种体面。这一现象让初次进入我国疆域的赛百味获得了较高的瞩目，购买者乐于接受新奇的食品。
赛百味对进入中国市场的前景充满期待，其创始人弗雷德在来华进行实地调研期间，观察到肯德基门店的客流量旺盛状况后，据此判断赛百味在中国境内至少能够开设两万家分店。
不过，愿望总是美好的，现实却很无情，赛百味来到中国已经过了28个年头，但目前国内开设的分店总共才661家，即便是在发展最旺盛的时候，店铺的总数也未能超过700家。
就店铺多寡而言，在中国市场上，麦当劳的网点数量已经逾越5400个，肯德基的店面更是高达9000个以上，并且正朝着万店大关迈进，赛百味相比之下则显得微不足道。
那么，赛百味为何到现在都还是玩不转中国市场？
赛百味在中国的运营情况，新品早已留意，对其现状却并不意外，可以从产品特色、品牌方向、运作方式及行动方针等角度分析。
赛百味售卖的商品种类较少，国内民众对于三明治的喜爱程度有限。
赛百味主打食品是三明治，这种食品看似由面包和蔬菜/肉类构成，属于凉菜系列，而中国顾客普遍偏爱热食，对凉菜不太感冒。
因此，在热食汉堡与三明治之间，多数顾客倾向于选择汉堡，这意味着三明治在中国市场难以成为主流，其购买者数量有限，目前大众对于三明治的认可程度仍然偏低。
在那些通过创新理念结识的人里面，喜欢吃赛百味的有且仅有少数，这些人通常把赛百味当作运动期间的膳食。
第二，赛百味品牌定位失败，连锁廉价快餐品牌误走高端路线。
赛百味之所以在欧美地区迅速扩张，主要优势在于价格低廉，其三明治搭配果汁的套餐组合，价格明显低于麦当劳和肯德基，与国内的华莱士情况类似。
赛百味在国内开设的分店基本集中在大都市和区域性中心城市，一款三明治的售价为三十元人民币，这个价位大致相当于肯德基售卖的一个组合餐，相较于本土及进口的诸多西式快餐企业，赛百味的产品定价不具备竞争力。
这让许多顾客觉得，赛百味价格偏高，因此，赛百味品牌在中国市场的定位出现了偏差，原本是经济型快餐，却意外走向了高端路线，处境颇为狼狈。
第三，赛百味的商业模式弊端，加盟管理不善，投入资源少等。
赛百味在国内市场运用的是合作经营方式，虽然单个店铺的初始投入比麦当劳要少，合作条件也较为宽松，这使得赛百味能够迅速开设新店，但这种方式也存在问题，它会形成管理流程过长的情况，加盟店数量增加后，其运营管理体系未能及时完善。
赛百味进入中国后态度一直很淡泊，肯德基和麦当劳不断注入大量资源，积极宣传造势，然而赛百味几乎不做市场活动，营销开支微乎其微，品牌形象十分模糊。
赛百味收取的加盟费用并不高，然而，该品牌从加盟商的营收中抽取的比例却相当可观，根据披露的资料，品牌使用费占8%，推广开销占4.5%，两者相加，总抽成比例达到了12.5%。
时间一长，加盟商若无利润可得，便缺乏动力。2021年，加盟商们共同致函赛百味，请求调低收入分成标准，赛百味最终应允，将分成比例调整为8%。
赛百味对华商业方针上，持续秉持国际视角，未开展深度本土化调整，其供应的商品较为陈旧，相较之下，麦当劳与肯德基的本土化举措成效显著。
例如，肯德基在2000年就已经供应油条豆浆和皮蛋瘦肉粥，赛百味中国区的加盟商总负责人在2007年就向赛百味总部提议进行本土化产品开发，赛百味直到2016年才推出一款具有川味麻辣风味的鸡肉产品。
赛百味不像萨莉亚那样，供应链管理方面实力雄厚，它仅由5家企业提供物资，就要满足全球四万多家分店的需求，由此可以看出，它的供应链运作水平，确实比不上竞争对手。
目前，赛百味在国内的销售情况并不理想，几乎没有引起广泛关注。
04 赛百味必须加速改变
赛百味目前已经归属他人所有，踏上了全新的发展征程，不过对于中国区域而言，赛百味接下来必须迅速调整策略，不然其在中国市场的颓势将会更加明显。
新观点主张，赛百味必须实施根本性的调整与革新，需要迅速且深入地推进针对中国市场的本地化进程。
各个国家市场都呈现出独特性，针对本土进行改造是必须考虑的方面，肯德基与麦当劳在中国市场取得的成就，充分展示了适应地方化策略的价值。
赛百味需要在品牌定位上反思,经营理念上革新,产品系列上调整,渠道体系上改进,市场营销上突破,全方位寻求发展新思路。
赛百味必须放下架子，重新回到注重商品性价比的初始市场策略，不能显得傲慢，同时要调整其淡然处之的运营理念。
肯德基、麦当劳这类外来快餐企业正积极推动其在中国市场的本土化进程，同时不断拓展业务覆盖范围，深入到更广阔的区域，这些拓展区域同样蕴藏着巨大的商业价值，赛百味公司应当勇敢地进入这些市场，这或许会成为一个极具吸引力的商业发展契机。
总的来说，赛百味在境内市场要塑造新形象，务必迅速调整，不然将面临大批顾客流失的局面。