好利来的商业模式.docx

好利来：卖点和商业模式 【yuran】发表于 2010-8-18 咖啡面包看似温馨的行业，其实竞争激烈。台岛烘焙业领先者 85 度 C 依靠巧妙宣传以黑马身份崛起，给传统烘焙行业带来巨大冲击;大陆烘焙业领先者好利来，不张扬却持续快速发展，在面临挑战时悄悄进行自我提升。台岛公司的开拓意识碰到大陆公司的扎实本色， 更让烘焙行业的商业天地增添了许多动人的景象。85 度 C：提供快速时尚产品 85 度 C：提供快速时尚产品 商业策略：作为烘焙领域的创新营销案例，紧邻星巴克设立平价咖啡面包店，在面包店外营造休闲区域，以极低价格提供全天候的五星级管家式服务。借位营销：85 度 C 将自身确立为咖啡面包类型餐饮品牌，在台湾地区与中国大陆分别主打差异化的核心商品。平价五星级：采用平民化消费水平供应高端品质商品，提供店内即时享用场所，强调高性价比。24 小时营业：开创烘焙领域全天服务模式，提供周到细致的关怀。烘焙食品，采用 ZARA 的模式进行面包的快速潮流化销售：85 度 C 每 45 天会推出 4 到 6 种点心、6 至 8 种商品，在台北的街道上，在星巴克附近的十字路口，经常可以见到一家售卖咖啡的烘焙店。左边门面上写着“85 度 C 烘焙店”，右边门面上写着“café85 度 C”。两侧宽大的玻璃幕墙一尘不染，反光中能看见马路两边的往来人群。店内咖啡选择丰富，价格公道，一杯只需8块钱就能喝到香浓的饮品，厨房区域完全开放，烘焙师正忙着制作点心，不时和客人交流，询问他们偏好的口味和感觉。要是赶时间，可以点外卖带走，如果时间充裕，约上几个朋友在店里消磨一下午后时光同样非常舒适。晚间加班过度或者渴望夜点，85 度 C24 小时 的标识依旧闪烁，只要你乐意，随时能够光顾。这家陈设利落整洁的店铺，铸就了台湾烘焙行业的传奇。85度C于2004年7月才正式确立品牌名称并开设了第一家直营门店，接着凭借亲民高端的商业模式，通过“快速流行”的思路巧妙运用宣传策略，此后发展迅猛，截至2010年3月，85度C在台湾地区拥有324家分店，在中国大陆有106家，在澳大利亚悉尼开设了4家，并且在美国也实现了市场布局。不到三年时间，85 度 C 在门店数量、销售数量和经营效益方面都超过星巴克，成为台湾地区最大的咖啡甜品连锁龙头企业。它以黑马之姿崭露头角，又以王者之姿席卷大陆，是商业模式研究者值得分析的企业。以平价售卖高级烘焙品，85 度 C 在台湾地区取得了非凡的业绩，多家媒体称其超越了星巴克。实际上，85 度 C 在台湾地区并未与星巴克直接竞争。公司发言人钟静如表示："星巴克注重营造环境氛围，我们强调商品的价值与价格平衡，这两者之间存在显著差异。"85 度 C 深受顾客喜爱，因为它价格实惠且味道出众，这种评价恰恰印证了它注重性价比的经营理念，同时也体现了对吴政学提出的将高档品质带给大众的理念的认可。吴政学指出五星级的商品也能售价不高，他进行了详细计算：即便选用最优质的咖啡原料，单杯的成本仅2.5元，若售价定为8元，利润率依然能达到65%以上因此，85 度 C 出售的咖啡通常每份 8 元，面包的价格在 3 元到 6 元之间，蛋糕也是每份 8 元，多数人一次购物花费十几元就能满足，与星巴克或其他大型连锁店动辄上百元的人均消费相比，85 度 C 的定价更接近于普通主食的价格。在面向普通消费者的市场中，价格便宜和赠品活动一直具有强大的号召力。然而，商家借助低价促销活动削弱了顾客对其他品牌的依赖，未必能换取消费者对自己的信赖，在用“便宜”招徕顾客的同时，还要确保提供令其满意乃至超出预期的商品和劳务，换言之，商品可以定价实惠，但产品与服务的品质绝不能降低，85度C在产品创新和质量把控方面非常专注。自建立之初， 吴政学便借助合理的股份分配和优越的福利待遇， 招募了大量来自国际知名酒店的烘焙师， 专注于面包与蛋糕的烘焙工作， 所用食材均为五星级宴会厅的指定选用， 确保了产品的高性价比， 中央厨房的设立以及店铺透明化厨房的打造， 都为产品品质提供了坚实保障。对于快时尚品牌，除了优质商品，精准市场外，店铺位置至关重要。星巴克这类经营模式相似的连锁店，在选址时会优先考虑大城市核心商业区，建立良好声誉后，再逐步向周边城镇扩张。85 度 C 以平价形象立足， 25 至 35 岁的群体构成了最主要的顾客，比例接近半数，儿童顾客超过十分之一，老年顾客约占两成。因此，这类人群倾向的店铺选址需兼具商业与居住区域，靠近火车站或地铁站更受欢迎，周边服务设施应齐全，理想状况是邻近大型商场或超市，因为这样的地点客源更为集中。在台岛，85 度 C 选店有一个基本准则，就是紧盯着星巴克，挑选处在交叉路口的铺面。这种铺面被称为“三角窗”，它位于两条街道的交汇处，能够让来自两条街道的行人远远看到，并且可以同时从两条街道的门向顾客招手。为了减少开店开销,增加经营收益, 85 度 C 的经营场所注重单位面积产出,每家店铺配置的桌椅数量通常不足四五个,目的是提升顾客的流动频次。"迅速"的营销策略, 85 度 C 人员认为自身与星巴克的经营方式存在显著差异,星巴克属于商务性质的咖啡场所, 85 度 C 提供咖啡、面包以及蛋糕,是餐饮行业的连锁企业。星巴克的主要顾客是从事商业活动的人，或者是希望体验精致生活感觉的中等偏上收入群体，而 85 度 C 的目标客户是城市中的年轻人群，这说明 85 度 C 实际上是一个面向都市的便捷餐饮品牌。85 度 C 超过半数的顾客年龄在二十五岁至三十五岁之间，这个群体特征决定了店铺提供经济实惠又显格调的商品，顾客既可带走也可在店内享用，同时具备全天候的贴心服务。该品牌的经营方式与服装领域的 ZARA 、优衣库等企业颇为相似，都十分注重商品的更新换代，并且擅长运用各种宣传策略。面对瞬息万变的商情，85 度 C 将业务流程划分为数个阶段，行政总厨之下配备区域总厨，区域总厨负责监督若干家门店，每家门店内部署了驻店糕点师和面包师，店铺内部设有透明操作间，糕点师能够即时与顾客沟通，并将意见传达回去。每月都有85度C的主厨聚会，围绕面包、蛋糕和饮品三个领域展开，每位主厨每月都会建议推出当月特色新品。公司要求每45天推出4到6种糕点、6到8种面包，夏季还需持续研发各类饮品。因此， 85 度 C 分店商品丰富多样，咖啡品类达到二十余种，面包种类更是超过九十种。 85 度 C 不会设定畅销品与促销品之间的固定比例，完全根据销售情况来调整商品陈列时间。组合销售属于协同营销的技巧，85 度 C 对此运用得相当娴熟。由于售卖面包的定价策略牺牲了部分利润空间，因此需要从顾客数量和整体消费额中寻求补偿，促使表现突出的商品更加畅销，在海峡对岸，顾客偏爱咖啡饮品，85度C凭借“经济实惠咖啡”的定位，以此促进烘焙食品的连带销售。在大陆、 澳洲、 美国等地区，85 度 C 主要依靠特色饮品吸引顾客购买其他商品。考虑到目标顾客中多数是夜生活爱好者，85 度 C 从创立起就提供全天候服务。每日运营开销增幅不大，因为场地租赁费用是预设的，额外支出仅涉及能源消耗与员工薪酬，部分兼具商业与居住功能的店铺全天服务获得了显著成效企业从初创走向稳定发展要经历不同时期，首先需要确立核心目标，接着要确保市场方案和商品具备实施条件，85度C在开业后第一个月，单店营收就达到近百万，这说明其经营思路具备实践价值。到了下一个阶段，企业的核心目标是拓展业务范围，此时需要筹集更多资金并优化管理体系。 评价连锁经营体实力强弱的关键标准在于其店铺的多寡。 85 度 C 能够在台湾地区迅速赶超星巴克，主要得益于广泛吸纳社会力量参与经营。 不过，这种模式存在显著风险，一旦出现胡乱扩张、缺乏管控的情况，很容易造成产品水准下滑，最终损害企业声誉。吴政学早先经商时也曾遭遇过类似挫折，那次失败的经历为他的再次创业提供了借鉴。85度C品牌成立四个月之后，经过优化了运营环节才启动连锁经营。为了维护商品水准，85度C在台湾地区设置了六个核心生产基地，台湾地域面积不大，这六个生产基地基本可以覆盖全岛三百多家销售网点。为了掌控所有门店的经营实况，85 度 C 设计了规范操作流程，启用了企业资源管理软件，即时获取市场信息，据此优化制造环节，同时设立了连锁伙伴表彰体系，形成了一套周密的管理连锁门店的准则和措施。85 度 C 最近开设了一家新分店，大概需要 300 万元的投资，通常一年左右就能收回成本，这种盈利速度让很多小本创业者很感兴趣，现在在台湾地区 85 度 C 的店铺中，有 90% 是加盟经营的，这家公司具有台湾企业普遍的特征，从成立之初就计划向海外市场拓展。台岛市场空间有限，咖啡蛋糕行业竞争激烈，公司经营三年后，开始向海外发展。针对不同区域特点，调整了经营策略。在澳大利亚和北美地区，采用直接管理方式，悉尼开设四家分店，设有配送中心，但考虑到当地人口分布，店铺都选址于商业综合体内。美国的店铺仍然沿用店铺与工厂一体化的经营模式，85度C的转型最为显著，在中国大陆的影响最为深远，2007年85度C进入上海，以惊人的效率开设了一百多家分店，与台湾地区的加盟方式不同，85度C在中国大陆的所有门店都采用直营形式经营策略有所变动，具体表现为，针对台澎金马地区，运用低价咖啡来促进糕饼类产品的销量，而在中华地区，则侧重于糕饼类产品的销售，将咖啡作为辅助性商品，糕点与饮品的总销售额比例是八比二也就是说，倘若在台湾地区 85 度 C 的竞争者是星巴克，那么在中国内地，它的对手却是烘焙加盟企业，诸如内地的好利来、新加坡的面包新语，以及数量繁多的本地饼屋。面对这种情形，85 度 C 采取了应对措施，在中国内地推行“休闲餐饮”策略，增设了店铺内的桌椅，营造出一个便捷时尚的休憩场所。台岛地区 85 度 C 咖啡外带销售占比极高，达到了九成，而在中国大陆这一比例则显著偏低。相较于中国内地的同类企业，85 度 C 展现出强大的市场竞争力。其独特的商业模式引起了一些中国内地企业的关注，例如国内烘焙行业的领军品牌好利来就曾尝试借鉴。然而，由于两者市场定位存在差异，好利来的模仿行为并未取得预期成效。吴政学擅长借助股权分配和开创事业的理念来招揽人才， 85度C在成长期间积极引入外部投资，推动自身进步， 并且打算于2010年第三季度实现公开募股， 这些举措都将为85度C创造有利条件。 连锁业务的长期稳定发展， 既要实现店铺数量的快速增加， 又必须在扩张期间保持商品品质的统一， 管理理念的连贯性。面对辽阔的国内市场，85 度 C 为国内同行 引入新的经营思路，自身也必须作出调整。例如， 85 度 C 在企业成长的中期阶段，于扩大经营规模方面颇有建树， 并且比预期时间更早地迈入了精细化运营的后期阶段， 不过在面临转型的下一个时期， 85 度 C 将如何调整方向？ 当中国本土的竞争者纷纷效仿 85 度 C 的市场推广策略时， 85 度 C 又怎样维系其独特的竞争力？ 这些都是 85 度 C 在中国市场上必须面对的挑战。好利来点心铺好利来： “制造者”换新貌 营销策略：作为中国烘焙行业领军品牌，好利来从中小城市起步，坚持简约高效的管理方式，推行“总部加工+店铺加工+零售+网购”的产销流程， 并且依据市场动态与顾客需求持续改进， 致力于完成从商品型公司向全方位服务型公司的转变。好利来在生产领域，长时间采用一种独特组合的经营方式，包括总店统筹、自建工坊、直营网点和客户定制，这种方式的显著优势在于产品品质的卓越。企业坚持自我发展，拒绝外部扩张，转而推行内部连锁，以此确保品牌理念的延续。面对行业产品形态难以出现重大突破的现状，公司选择从商业策略和客户服务层面进行创新调整。国内烘焙行业里，好利来堪称一个非凡的成就。仅蛋糕这一细分领域，好利来每年的销售额就超过20亿元，在全国70多个中小城市建立了将近千家直营网点，每天能够售出30吨的生日蛋糕和面包，每年可以卖出20万吨的月饼。糕点爱好者们不难发现，国内众多都市，哪怕在核心商业地带，也常能见到好利来的门店。若想订制生日蛋糕，多数情况下仍需耐心等待，排在队伍中。好利来店铺里的座位数量有限，提供给顾客休憩的角落不多，部分分店甚至不见座椅踪影。此处的食品制作精良,收费较为合理,面包的售价介于三到八元之间,咖啡的平均价格不超过八元。在过去的十八年里,好利来仿佛一直保持着这种状态。尽管表面上看来经营随意,但好利来却凭借这种方式获得了属于自己的成功。食品制作领域普遍存在商品高度相似的问题，表面看来仅是即时销售，好利来却实现了显著成就，其经营方式和根本意义确实值得深入探讨。企业能够取得成功，很大程度上依靠服务便利迎合顾客需求，同时好利来能够脱颖而出，一方面得益于其早期进入并占据广阔的市场机遇，另一方面则在于它传承并创新了国内烘焙行业的多种经营方法。好利来把“前店后厂、现场制作”的模式直接引入店铺，这让顾客感到十分新奇，而且还可以根据顾客的要求来定制产品，从而获得顾客的喜爱。后来，好利来又推出了“中央工厂+前店后厂+门店销售+订购”的体系，但始终的核心是满足顾客的各种需求，坚持走的是面向大众的便捷路线。好利来取得的成就，还在于它作为连锁机构，并不固守单一僵化的经营模式，而是依据市场动态持续进行革新。该品牌发迹于中小城市，初期的蛋糕购买者多为经济条件较好的顾客，其门店布局遵循两大核心原则：优先选择人潮涌动的地段，同时确保租赁物业产权清晰且业主的经营理念与之契合。随着社会财富的增长，好利来逐步进入一些设施完善的小区，其店面规模各有不同，提供的服务项目也并非千篇一律，总是依据顾客需求和市场动态灵活调整经营策略。在热闹的市中心地带，好利来设有面积达500至600平方米的宽敞门店，此类门店属于品牌中心店，既承担售卖任务也负责产品陈列；在相对次要的购物区域，好利来分布60着到150平方米的普通门店；而在居民生活区，好利来则开设了30平方米的便民服务网点。尽管这些门店分布在不同的地点，但它们都遵循着统一的标准，以确保品牌视觉形象的协调一致。好利来对店铺硬件有明确标准，店内地板高度需达2米8以上，门面开间至少6米宽，且建筑需为框架式构造。公司早期仅售卖蛋糕与面包，2001年上海冠生园出现月饼相关事故后，好利来借此契机拓展月饼业务，2006年进一步增加了汤圆和粽子的供应。2000年以后，好利来在北京、天津、沈阳建造了三处国内顶尖的现代化食品生产基地，这些中心工厂的设立能够带动周边地区发展，产生规模效应，同时也促进了好利来连锁店面的增加。好利来主要有三类产品，分别是蛋糕和面包、月饼、汤圆，这三类产品分别占公司总收入的百分之六十以上、百分之二十和将近百分之十。这三种核心商品的便携特质基本上决定了好利来的经营方式：一种情况是顾客到店后直接购买然后离开，另一种情况是顾客通过上门或者电话进行订购。在两种情形下，顾客在店内的停留时间都不会超过五分钟，因此没有必要设置桌椅供顾客休息，好利来期望通过大量的客流量来提升每家门店的销售额，这就是好利来的经营理念。这种类型的店铺客源分布广泛，商品种类有限，因此要兼顾各类顾客，通过扩大经营规模来提升盈利能力。蛋糕属于需要特别小心的食品，不同师傅制作出的风味会有差异，不同地区对蛋糕的口味偏好也不相同。好利来成功引领了行业发展，众多餐饮品牌纷纷效仿，积极拓展市场，好利来因此遭遇严峻考验：既要迅速扩大经营版图，又要确保其特色食品符合大众口味，好利来在此期间始终坚守直营模式，如今公司旗下遍布全国一千多家门店，其中近九成由总部直接管理此外，好利来把所有分店的商品水准都归入同一项管控标准之中，各分店之间维持品质的关联依靠的是早已被公司职员普遍接受的好利来价值观，借助这种价值观的传播来达成好利来的“自我驱动式”发展，这种做法在旁人看来就像是好利来的“内部连锁”模式。也就是说，在好利来任职满八年且业绩突出的职员，具备资格申请成为内部合伙人，参与总部的控股店铺经营，不过授权经营的店铺则拥有独立的财务核算，因此，合伙人能够