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7-在北京缓慢前行了11年，终于，它开始加速跑。
在北京市东五环以东的常营地带，有一个半径半百米的范围，那里正上演着便利店之间的激烈竞争。
那边的居民区还在施工中，不过七十一就在地铁站口附近迅速开设了两家分店，有个老伯经过时把店名念成了七加一，接着不少其他便利店也搬来这边，像罗森和全家这些外国连锁店也加入了行列
二零一四年，七号在北京增设了三十二家分店，这一年是它在北京发展十一年期间，新设门店数量最多的一年。
一张挂在7-北京办事处的示意图展现了它的成长足迹，图中用半径五毫米的圆圈标示出各个分店的位置。这些圆圈零散地分布在地铁路线的末端—那里是7-看中的城郊发展目标。
过去，这家日式小型售卖点的位置选择，并非以地铁终点站为依据。它们多设置在人流密集的大型购物场所附近，或是设施齐全的高档住宅区周边，亦常见于众多公司总部聚集的办公区域。
选址观念有了转变。自2013年起，7-会挑选出经营实力最强的加盟商，准许他们申请开设第二家乃至第三家分店，同时让他们多获取3%的收益。这种做法是便利店实现迅速发展的关键举措。
7-11的北京扩张轨迹
此前，7-在北京一直缓慢前行。
到今年6月，7-在北京已经开设了180家分店。在北京，成立仅4年的全时便利店已经拥有了150家门店。另一家便利店“邻里家”在今年4月完成注册，该公司在其简介中说明，计划在一年内将连锁便利店的数量增加至100家以上。
巷内冲突的紧张气氛加剧，第七个选手终于启动冲刺。当前的提速状况，与之前的缓慢行进阶段，有着密切的关联性。
一位咨询机构的负责人把之前的进展缓慢，解释为源于日本公司的管理思路，这位负责人在另一家连锁店企业任职，在上海，他服务的对象的店铺规模远远多于7-，其策略是先投入巨额资金迅速抢占地盘，消灭竞争者后再逐步实现收支平衡
相比之下，7-的行事风格极为审慎，先开设部分店铺，待证实具备盈利能力之后再继续扩张。“这种商业思路决定了他们不会急于求成。”该高管表示。
一家便利店能否赚钱，选址是决定性因素，这一点非常关键。一位7-北京的加盟主表示，根据他的了解，选址得当的加盟店都实现了盈利。他唯一知道亏损的门店位于中关村，原因是那里的电子市场以及大量人流已经迁移走了。
7-对选址的重视，体现在鸣海直也的具体工作上。
鸣海直也已经在7-供职二十余载。他身形中等，略显富态，每当提及职业时，总会不时眯起双眼，带着几分自谦的微笑，声音也随之变得低沉些。人们常以“匠人精神”来称赞日本人的职业技艺精湛，鸣海的技艺，则体现在他能在街巷间寻觅到适合开设7-的地点，并精确推算出该店何时能够实现盈利。
二零一二年，鸣海直也被七号的日本总部委派到北京，出任店铺拓展部门的负责人。同年，柒一拾壹(北京)企业（简称“7-北京”）启动了面向大众的连锁加盟计划，任何符合资格的个人都可以开设一家属于自己的七号便利店。
鸣海直又负责了选址工作。他到北京后，总部就派他去制作店铺的销售额预估表。这份表是一个计算工具，需要输入商圈的顾客数量、租金费用、周边条件、竞争对手信息等资料。通过这个工具，可以推算出开店后的收入和支出，从而决定是否适合开设新店。
鸣海每日走访三至五处商铺进行核算，他会查阅店铺的营业记录，或是站在入口统计过往的顾客数量。通过他的观察，商店的盈利周期会随季节变化而有所不同。
第一版试算表在2012年岁末开始应用。实际情形与预期相悖，客流量旺盛且位置显眼，但交通枢纽或闹市区却要求更高费用。由此看来，这些地方未必适合7-理想设立分店。
鸣海表示，公司利润率仅达三成二，高昂的租赁费用确实带来很大压力。当前北京商业用地的租金水平，与日本市场相差无几。正因如此，许多颇具潜力的黄金铺位，都因成本过高而被迫舍弃。这种情况几乎每日都在上演。
高成本压缩了便利店的利润率空间。2012年的数据显示，7-在日本市场的利润率高达47%，美国市场的利润率为40%，中国台岛市场的利润率也达到了30%。中国连锁经营协会依据2014年的资料，统计了我国便利店行业的利润率，结果为24.27%。
对于恪守日企作风、着力维持利润的7-北京而言，房租直接限制了其规模扩张的步伐，过去两年间，由于续租费用过高，它还关闭了数家既有门店。
然而试算表也为7-揭示了一些出乎意料的场所，去年三月，7-在北京丰台区南四环的总部基地设立了一家分店。
那个地方离市中心很远，商业配套很少，7-却发现了这里的技术企业密集。“我们去年营业后(收益)很理想，这和部长制作的那个计算表格有关系。”白 璐讲道。她是7-北京门店拓展组的副主管，最近驳回了某个候选地点。“我们依据客观信息，而不是凭主观感觉评价地点的便利性。”
自去年起，7-逐步将经营区域从市区向城郊地铁站迁移，这些区域商业气息较为薄弱，却聚集了众多新建住宅区，吸纳了大量企业员工租住，他们频繁的上下班活动，使得在便利商店消费更为便利。
完成复杂选址工作后，7-会将运营状况良好的店面移交给合作方，这种“授权合作”是它在北京最主要的合作方式，合作方需要自行筹集35万元资金，才能参与。而采用“品牌授权”模式，合作方则必须拥有自有店铺，并且需要准备70万元的资金投入。
7-北京委托加盟的审核流程
转为加盟经营的第一日，鸣海直也凌晨五点半就到店，为六点的交接仪式做安排，其实他五点半到场的情况，这三年已经越来越常见。
委托加盟模式下，直营店需实现收支平衡，方可转为委托加盟店，这个节点就是损益分歧点。此前，2012年以前，单个门店达成收支平衡往往耗时半年至一年半。得益于北京门店规模扩大带来的协同效应，以及选址能力的增强，新店实现收支平衡的速度明显加快，最快案例仅用了一个月就完成了转变。
二零一三年，北京地区的合作店铺数量已经多于直属经营点，现在这个城市里有105处由其他公司运营的店铺，以及3家按照合同规定运营的店铺。
店铺的经营状况传来佳音。今年五月，七-荣获“2014年度中国便利店单店销售大奖”，其在北京最出色的网点每日成交额达6万元。另外，还有18家分店，每天的营业额都超过4万元。参与角逐的，还包括外资的全家、罗森，以及本土的全时、美宜佳等品牌。
员工将这份荣誉证书的影印件固定在墙面，他们无意借此张扬任何信息，反而，它向那些渴望投身连锁店行业的人昭示，这并非一本万利的营生。
现在依然有许多人觉得经营连锁小卖部可以赚到很多钱。白璐向笔者透露，之前就有人计划拿出七十万元开设七-的加盟店，并且期望每年能拿到八十万元的净利润。
这种想法被当作是投机行为。公司每月在加盟说明会上会公布每家便利店的销售额和利润状况，以此淘汰那些被视为投机的人，从而寻找那些真正把便利店当作一项事业来经营的人加入。
加盟审批环节通常持续两三个月，期间会有工作人员登门拜访申请人，以探明其家庭是否给予赞同，公司也会让申请人以普通职员身份在店铺工作一个整天，目的是让他们切身感受便利店经营者的辛劳，避免他们在接手店铺后产生变卦的想法
有些申请者觉得，7-的分成比例比加盟门槛更难接受。北京地区的委托加盟店，7-运用了逐级递增的提成方案。毛利低于4万元的店铺，总部抽取52%的分成。毛利介于4万到10万元区间的，提成比例提升至68%。毛利超过10万元但不足22万元的，提成比例进一步提高到78%。即便北京特许经营网点必须自行解决门面和装置，其也要提取38成利润。
7-11在北京的两种加盟模式
公司之所以采用高比例提成，是因为相关成本要用于支持后台运营维护，还要用于研发自有产品，同时也要购置专用装置。
一位来自北京的7号员工介绍了一种能同时应用冷热两种温度的货架，这种货架在冬季可以一部分用来放置热饮，另一部分用来储存保鲜便当和饭团，在夏季则可以完全转变为一个冰柜，该员工表示这些为7号专门设计的设备需要较大的资金投入。
然而，总部的高额回报率却使部分意向合作者犹豫不决。许多合作商表示，在听完七号的讲解后决定与我们合作，他们坦言，若选择加入七号，便等同是用个人资金为七号效力。这是本地一家连锁便利店的合作拓展人员透露的信息。
本地小型零售店也在吸引意向合作者的关注，时刻便利店表示一直借鉴7-的经营方式，今年五月已经开展合作经营业务，一位时刻职员透露，目前已有三十多个此类店铺，除了费用更低，她还说明合作经营无需支付提成，并且配有烟草销售许可。外资超市始终不能售卖烟草，导致它们流失了某些核心顾客，而本土超市因此获得了相应优势。
人才竞争也很激烈。今年五月份，“邻里家”店铺还没开业，就吸引了一批七到十级的部门骨干。一位行业专家透露，这些人主要承担着对提升超市核心竞争力的关键任务，包括店铺地址的选择、商品的创新以及日常的运作维护。为了招揽这些人才，“邻里家”提供了更优厚的报酬。
本土便利店开始配备符合当地需求的微波设备、冷藏器具等，这些设备原先多为外资便利店所专有。部分本地连锁店根据官方指导，吸纳社区待业人员实现再就业，此举有助于控制运营支出。而以7-品牌为代表的外资连锁店，则更愿意在经营场所雇佣刚步入职场的年轻人，这种策略能够有效减少人力成本的开支。
这些均构成本土便利店在招揽合作商时的有利条件，然而它们同时存在一些尚未完全复制成功的方面，例如怎样提升经营收益。
说实话，国内很多连锁企业比较注重外在形象，例如店铺设计风格统一，员工服务模式规范，但实际运营管理方面却存在明显不足。龚胤全作为上海碓胤管理咨询的创办人指出，国内部分便利店主要依靠收取加盟金获取利润，对提升加盟店经营效益并不放在心上。龚胤全曾向日本前7-董事长兼CIO碓井诚学习过，为国内便利店行业提供建议时，他更加看重外资连锁店的管理方式
北京便利店市场的竞争
现在每家连锁店都指导合作商掌握店铺管理技巧，同时日常安排巡视员到店，修正经营中的不足之处。龚胤全指出，国内连锁店的巡视员重点检查服务态度、商品摆放和环境卫生情况，而7-和全家门店的巡视员还会通过分析后台经营信息，发掘提升店铺盈利水平的途径。
刘红艳是北京地区首位签约的加盟商，她之前在这家公司担任过职员职务。加盟申请获批后，她首先需要参与基础性的标准化学习，内容涵盖货品订购流程、商品摆放方法、人员招募步骤以及营销推广手段。
正式开店之后，刘红艳仍会不时收到总部的培训安排。有一次，她被派往日本，当地的专职培训师指导她计算每个货架的盈利能力，并告知哪些货架能够带来更高的收益。
现在所有七号门店的负责人，包括刘红艳，每天早上都会收到一条微信信息，里面包含过去三天的天气状况，还有总部关于订货方面的指导。在这次接受访问的时候，她收到的微信内容提到第二天会下雨，建议加盟店相应降低凉面的售卖，同时提升热面的供应量。
刘红艳最早成为加盟商，因此她对便利店的经营非常了解，但7-的督导还是会每周两次到她店里检查。督导不仅查看店铺货架上商品摆放情况，还会通过后台系统查看店铺的废弃商品数量、销售额等经营数据，然后指导加盟主如何更准确地订货。
部分新开店铺以及业绩不理想的门店会获得管理人员的特别关注，员工必须将陈列整齐的商品货架拍照后发送给管理人员，这好比是提交任务报告。六月份初期，原本每瓶售价为六元九角的原味全产品，推出了两瓶合并售价十一元的优惠活动。管理人员通过接收到的照片发现，个别店铺仅给原味全分配了半个货架的展示位置。这个空间仅能容纳大约七八瓶饮料，然而原味全在售的品种达到了五种。督导接着提出，商店应当把味全的展示空间从半排货架扩展为一排半货架，这种布局更加醒目，同时可以更全面地呈现各种口味。
有些加盟商并不全然采纳七号的指导，鲜食类商品的高损耗订单最容易引发分歧。有位主管曾察觉到某家店铺持续缺少熟食，他视此为降低顾客满意度及销售额的原因，而加盟商则主张减少订购量能减少浪费，双方反复磋商仍无结果。
最后一位区域主管拿着二十多份双面填满内容的清单来到该店铺。按照七十一的运作模式，区域主管是巡查员的领导。清单对比了这家店上一年度的经营记录，以及与之相仿的其他门店的销售状况，所有信息都表明门店适当提升订单量不会造成额外损耗。
我和他商定了几个研究项目方向，关于店铺布局的设计，货品的采购方案，面包、酸奶、面条等品类都与他进行了交流讨论。这位区域负责人表示，从那以后该门店的即食产品订购数量和销售业绩都出现了提升。
但是超出订单的部分损耗要由我们承担。刘元去年邀请亲戚加入7-，两人每月可各自获得一万多元的分红。他是那些不完全听从总部指令的加盟商之一，经常就鲜食的订货量与督导商议。
加盟商在七号体系里，必须独自承担所有员工开销和货物损失，这迫使刘元对采购变得格外小心，有时甚至舍弃一些需求量不大的产品种类。他把剩余的商品收集起来，摆在托盘上展示给总部人员，他们偶尔也能看懂情况。刘元还认为，总部设定的提成比例太高，严重影响了他的工作热情。
在加盟商利润微薄的情况下，该日本企业提出一种奖励措施，即让业绩最突出的加盟商能够申请开设第二家或第三家分店，这家公司还会主动将经营状况更佳的店铺转为附属店，目前在北京已经拥有18家附属店。
刘红艳是北京首位同时经营两家分店的品牌代理人，第二家分店的销售业绩远超第一家，增幅接近两倍，今年销售额增长达到了110%。扣除给员工的报酬，刘红艳每月能从两家店铺中获取约两万元的税后净收入，这个收入水平对于同时管理两家店铺的经营者而言，并不算特别可观。
鸣海的试算表依然发挥着效用，他仍然会在清晨五点半抵达加盟店进行交接工作。然而，要让这样的早班时间更加普遍，公司不仅需要依赖试算表，还必须提供更多对加盟商有利的条件。