赛百味的经营方式、市场定位、门店选择，总是能够巧妙地远离它本应服务的主要客户群体。
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就体量而言，近些年其国际业务发展平平，不过店铺数量上，它依然是个能与麦当劳相提并论的角色。
从潮流角度讲，以售卖三明治为主打，并且着重宣传瘦身概念的连锁品牌，赛百味更加契合当前追求健康、控制体重的潮流。
在国内市场，该品牌的店铺数量最多时大约为700家，仅占全球门店总数的不到百分之二，相比之下，金拱门的门店数量大约是其九倍，而拥有万店之称的肯德基更是不会将其放在眼里，其地位甚至不如销售披萨的达美乐。
01
通常探讨赛百味在中国经营遇到阻碍的论述，主要强调两个方面的原因：首先，国内民众对凉食的接受度相对有限，因此三明治类产品在市场上反响平平。
其二是在海外市场主要强调经济实惠，然而在国内三明治售价普遍在三四十元，价格偏高，与肯德基和麦当劳相比，缺乏价格优势。
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「不吃冰凉食物」这个观点，购买过三明治的人都很清楚，国内几乎每家售卖三明治的店铺，都会配备加热设备。
人们只是不去赛百味购买三明治了，然而便利店的三明治一直以来销售情况良好。
早前的新闻报道显示，全家连锁店每日仅在华东区域售卖的即食商品，诸如盒饭、饭团、三明治等，销量便能达到三十万到四十万份之间。
鲜食是便利店收入的重要组成部分，全家、罗森和7-11的鲜食销售额大约占其总营收的三成到半数，三明治在该类别中，或许仅次于便当、包子和玉米，属于排名靠前的产品。
在办公大楼周边的店铺里，每当午饭后，多数小型售卖点的三明治几乎都被买光了。
便利店才是中国最大的三明治出货渠道。
其次是成本考量，赛百味确实价位偏高，然而若你光顾过任何一家以健康简餐为卖点的店家，便会察觉到一份三明治、一份沙拉标价五六十元十分普遍，相较之下赛百味反而显得经济实惠。
所以赛百味真正的问题，我认为是开店的战略问题。
02
赛百味1995年入华，比肯德基麦当劳没晚几年。
公司规模的不同，常常反映出管理水平的差异，而这种管理水平的差异，又是由发展策略的选择所决定的。
麦当劳与肯德基如今遍及世界，它们的发展主要依靠特许经营的模式，同时需要世界各地合作商的持续努力。不过在中国，情形则完全不同，麦当劳和肯德基进入中国市场时，更倾向于直接管理，辅助以加盟方式，特别是在发展的初期阶段，几乎完全采用直营模式。
比如麦当劳，进入中国内地市场十三年光阴过后，才允许其他经营者加入其商业体系。麦当劳的这种合作方式与众不同，通常是公司的决策者先选定理想的经营地点，自行建立店铺并开展业务，待店铺稳定运营一段时间后，再整体租赁给合作方使用。肯德基也采用了类似的方法。
肯德基的创业条件极为苛刻，其加盟费用与总投入均显著超过同业水平。麦当劳则完全不向个人提供加盟机会。
强直营，弱加盟，先直营，后加盟，这是肯德基麦当劳的路径。
这条路径带来的是极强的门店管理和强大的执行力。
在美国，麦当劳与肯德基均属快餐，它们的核心优势在于美味且价格实惠，顾客通常吃完便迅速离开。
但是，麦肯刚进入中国时，却把快餐的商业模式转变为家庭式餐饮，打造出高端的消费氛围，究其原因，关键在于其直营店出色的经营技巧，这使得每家店铺都能达到优质标准，店员会为孩子们举办生日派对，店内还设有儿童娱乐场所，以此吸引八零后和九零后的年轻父母及其子女。
无论是改变品牌基因，还是精细运营门店，靠加盟都是做不到的。
这个渠道存在不足之处，便是店铺开设进度迟缓。不过早期麦当劳肯德基，同中国民众的经济水平对比，价格依然偏高。既然定位为高档餐饮，开店快慢又有多大意义，倒不如专心雕琢品牌形象，提升经营水平，静待中国民众经济实力增强。
因此，当首批孩子们成年后，麦肯继续为咖啡供应，同时推出廉价餐点，卸下家庭餐厅的伪装，转而面向上班族提供餐饮服务。
赛百味的发展模式与众不同，它起步阶段就面向中国招募合作伙伴,合作方式并非传统单店特许经营,也非多数大企业采用的地域独家代理,而是独创了一种独特的代理合作机制。
这种模式颇为近似拉人头，品牌方会在现有合作商中挑选出较为突出且经验丰富的，将其培养成代理商，代理商的职责是开拓新的合作商。
但与单纯拓展下线不同，这些拓展中介不仅需要招募新人，还要负责初步的资格核实、协助加盟者选择经营地点、进行店面规划、安排设备采购、提供开业指导。
从职责层面而言，拓展代理商的角色更类似于一个没有固定薪酬和正式编制的区域负责人，其收入构成大致为每名新加盟商缴纳费用的半数，以及特许经营使用费的三分之一。
但与正规区域负责人不一样，发展代理商和新增合作商之间没有明确的上下级联系，同时这些代理商和赛百味总部之间也不存在实质性的归属关系。
能够明白，赛百味决定采用以招募加盟商为主的策略，即便在加盟体系之中，赛百味对发展代理商的管理也十分宽松，好处在于能够迅速开设分店。
但是它存在一个不足之处，就是始终缺乏一个恰当的安放位置，赛百味的门店分布，极不有序。
我查阅了十多年前的相关文章，发现曾有媒体评论过，赛百味最初登陆北京时，店铺只能聚集在使馆区附近，因为那里有足够多的外资机构，可以支撑其开设更多分店。
2005年往后，赛百味开始把经营网点主要设置在办公楼宇和大型商场，不过它始终坚持的深度合作模式以及代理商制度并没有调整。
03
但写字楼和购物中心这么个选址，依然问题很大。
前面说到便利店才是国内最大的三明治出货渠道。
那么，为什么大家更愿意去便利店买三明治，而不是赛百味呢？
二零二二年，便利蜂公布了一份关于三明治的考察信息，当中包含若干值得注意的发现，例如，
有大约十分之一的顾客每星期会买三次以上的三明治，他们大多在上班日时购买，同时大约六成以上的人会选三明治作为清晨的餐点。
因此，国人吃三明治的场合很有限，仅限于工作日的早上，非常直接。
但是赛百味呢？对不起，它压根不做早饭。
在中国，赛百味现有700余家分店，其中超过四成分布在四大核心城市，这些门店多数位于商业综合体内，通常上午十点才营业。而那些单独开设的店铺，也很少有在八点前开张的，基本上忽略了早间消费群体。
过分缺少独立门店，也让赛百味很难往高端化去走。
价格本身并非障碍，真正构成挑战的是高价，不是价格。肯德基麦当劳初到国内时，收费也很高，但他们有合理的解释。凭借当时麦肯餐厅的陈设与接待水平，在90年代堪称上等场所，是举办婚礼的合适地点，十几元的汉堡并非什么难事。
目前市场上售价较高的轻食店，实际上采用的模式大同小异。诸如wagas这类品牌，单杯果蔬汁的价格就超过三十元，明显比普通快餐店贵得多。
高端简餐主要面向都市上班族群体，或者需要在小红书平台开设店铺，因为只有这类人群不会在意西式餐点的寡淡口感。除了菜品本身，餐厅的定位和装饰都要传递情感体验。至于六寸三明治是否营养，无从判断，但必须营造快速瘦身两公斤的假象。
你的麦当劳500卡路里套餐算什么，我吃完赛百味，还能多吸走你50卡路里。
赛百味所有分店给人的感觉都是适合快速取餐离开的，并不是适合悠闲地坐下来好好享用一餐的场所。
选择三明治配料的摊位，表面看起来琳琅满目各式各样，不管怎么搭配，最终尝到的味道都几乎一样。每次品尝时，我都觉得特别有感触，感觉非常像我的人生经历，看似选择机会繁多，实际上根本没有多少自主权。
如今不少赛百味铺面，倾向于设于商场底层，仅设一两张小桌，显得比盖碗饭、砂锅料理更为简陋。
大家不妨回想一下，当我抵达商场地下楼层时，内心渴望的是哪些食物？比如盖浇米饭，比如夹肉饼，比如酸辣面条，比如炸鸡搭配汉堡包。就在众多餐饮选择之中，一家赛百味显得与众不同，它格外引人注目。出于好奇，我走进去，在各式各样的菜品间反复比较，最终选了一个搭配好的套餐。
点一下，三十几元飞走了。硬着头皮，吃下那硬邦邦、冷飕飕的冷切面，眼泪差点掉下来，觉得整个白天都白费了。
因此，并非中国人不消费三明治，也不是赛百味定价过高。实际上，该品牌的经营方式、市场定位和店面选择，总是能够机智地避开其真正需要覆盖的目标群体。
世纪之交，西式快餐的魅力逐渐减弱，进入那个时期，无论体量还是品牌影响力， 都被KFC和's远远超越，并且错失了在中国民众心目中形成印象的关键时刻。
既然模仿麦当劳肯德基效果不佳，赛百味在国内雄心壮志的4000家店铺蓝图，应当参考当前流行模式，借鉴瑞幸的运营方式，将三明治售价控制在20元以内才存在发展空间，这样的价格对于上班族午间消费来说较为合理。
04
那么，赛百味最核心的问题是什么？
我觉得还是一个常见的问题：傲慢。
外来企业进入一个陌生的国度，遇到迥异的风俗，就必须主动调整来迎合当地民众的需求。只想着去引导市场，不去思考如何修正自身，商业活动很可能会失败。
颇为奇特的是，它进入中国后很长一段时间，针对国内市场的所有决定都由新加坡的亚洲总部做出，并没有设立自主的中国团队，而是直接指挥当地业务。它在中国的发展代理机构，也主要雇佣了外籍员工，几乎不使用中国本地人员。这个品牌很难在中国建立起有效的加盟管理机制，导致产品品质参差不齐，同时也无法像肯德基麦当劳那样，持续不断地推出全国性的市场推广活动，更无法精确指挥每家门店的运营策略。长期来看，反而影响了赛百味冲规模。
赛百味最初将店铺开在外国使领馆周边区域，这表明它其实并未认真考虑过如何迎合中国顾客的需求，反而似乎将目标群体锁定为在华的外籍人士。
产品本身就能体现出来，赛百味很长时间内未曾调整适合中国人口味的设计，连表面功夫都没做，这一点和老乡肯德基形成鲜明对比，人家很早就推出了老北京鸡肉卷，相比之下，赛百味直到很久以后才推出了川香麻辣口味。
规格方面情况类似，我观察到许多人对赛百味进行评价，认为6英寸的份量不足够，而12英寸的量又太多剩余。
奇妙的是，赛百味的定位和铺面地点，往往总能精准地落在个不甚理想的位置，这感觉跟它三明治的大小颇为相似。
最终形成的认识是国人不喜欢食用凉菜，不喜爱三明治，不适应过于清简的食物，这难道不是自我安慰吗。
实际上，赛百味在国内的情况类似，在它的全球拓展计划中，也显现出对当地市场适应不足的现象。
这家连锁店分店之多，几乎可以和麦当劳相提并论，不过它们大多集中在本土市场美国，所面对的消费群体范围，远没有人们预料的那么广泛。
一旦国内市场出现不稳定，就会严重波及赛百味的经营状况，近年经营不善最终被卖出，也算合乎情理。
从不同层面审视，全球快餐连锁企业的门店扩张，美国品牌之外，绝大部分由国内企业主导。
当中国市场饱和，这些快餐连锁出海是必然选项。
麦当劳、肯德基堪称典范，赛百味却是瑞幸、蜜雪们值得借鉴的反面案例。其在国内行之有效的策略，在海外未必同样适用，无论是商品品质还是市场定位，都必须进行深刻反思。