全球范围里头，经营快餐的店铺里，规模最庞大的那家并非多数人印象中的麦肯基或者星巴克，而是从三明治卖起家的一家公司，名叫赛百味。
然而，这个曾经的快餐巨头，这两年来正爆发大范围持续关店潮：
2016年，赛百味在美国关闭359家门店；
今年，相关机构统计的数据显示有909家企业，这个数量几乎达到了去年的三倍，同时还有超过一百家赛百味门店面临经营困境，情况十分严峻。
跌下神坛的赛百味，比任何时候都值得反思。
市场瞬息万变，健康非独特卖点
曾经的竞争者仅限于M记和上校爷爷，那时状况较为正常，但现在，的竞争局面已远不止麦当劳和肯德基，还涌现出许多强调健康与新鲜概念的快餐企业，它们持续扩张，对的市场造成强烈影响。
此外，为了提升运作效能和强化运营机制，赛百味设有专属的采买人员将食材配送到各门店，不过货品的送达频率仅为每周一次，到周末时，蔬菜的新鲜度已经大打折扣，生菜的口感变得十分糟糕，如同“纸屑”般难以入口。许多与赛百味市场定位相近的轻食快餐品牌，早已开始宣传采用时令蔬菜，强调无化学添加，以及非油炸等健康特色。
复杂的点餐流程，逼疯顾客
五十载始终如一的所谓“三明治”，并非体现匠人情怀，实则是未能顺应时代变迁。顾客对商品的要求、对服务的期待持续提升，然而相关方面却视若无睹，毫无改进。
以点餐环节的繁琐手续为例，起初，这种方式确实令人感到新奇，然而，随着时间的推移，过于复杂和漫长的步骤容易使人感到厌倦。如今人们生活节奏迅速，又有谁愿意将大量时间消耗在点餐过程上呢？
（点个餐要“过五关，斩六酱”）
万年不变的单品，便宜也不再是杀手锏
那个号称永恒不变的商品却是众多消费者诟病的对象。依靠单一产品立足市场的策略本身没有毛病，不过这个核心商品必须紧随时代潮流持续更新。
赛百味不思进取的同时，它的竞争对手正在积极求生。
例如那家汉堡品牌Arby’s会往其菜单里添置希腊特色薄饼这类创新菜肴，
另一家三明治品牌 Mike’s 在其店铺内配置了专用切割设备，为顾客即时切割新鲜肉类，而非供应预先备好的肉块，以此彰显手工制作的理念和品质感，同时要求服务人员佩戴蓝色围裙，店内还布置了冲浪板等装饰，以增添顾客的用餐乐趣。
五美元一个的三明治，早已不是物超所值的代表。
加盟商条件参差不齐，5家供应商供应4万家门店
赛百味为积极拓展市场，对合作者的准入标准定得十分宽松。标准宽松，导致合作者的资质良莠不齐。
赛百味的部分合作商是没什么餐饮背景的年轻人，不过赛百味没有持续性的辅导项目，因此这些经验不足的合作商很难把店经营好。
赛百味在供应链管理上存在显著短板，其供应来源仅限于全球五家合作单位，然而这些单位却需要满足遍布四万多家门店的物资需求，这些门店分布在一千一百个国家和地区。
不同地区没有及时“本土化”
在拓展国际市场的进程中，未能依据各国的实际情况对商品组合和商业策略进行适时优化。麦当劳在推行“本地化适应”方面，堪称典范。
另有十种左右标志性菜品，诸如芝士汉堡、巨无霸等，此外，会针对不同国家，开发符合当地食客偏好与口味的特色食品。
口味本身无法适应就无法适应中国市场
曾经有篇文章，题目是《在中国生活了二十二年，赛百味为何始终无法赢得国人的心？》，它就提出过这样的疑问，实际情况也确实如此。
赛百味属于典型的西方快餐，无论如何调整，都不可能推出豆腐配米饭的组合。
此外赛百味的三明治当中包含丰富青菜，规定面包必须冷藏后才能用于制作，否则温热的面包会损害青菜的风味。
而中国人习惯吃热的食物，到了冬天完全不能接受。
另外，赛百味的味道比较寡淡，对于喜欢辛辣口味的人来说，它没有提供任何根据不同口味定制的三明治产品。与此形成对比的是，麦当劳和肯德基专门针对中国市场研发了众多商品，并且根据中国人偏爱咸味的饮食习惯进行了一些改进，从而提供了更加优质的产品体验。
产品升级效率每每“慢半拍”
赛百味推出新品的速度以“分”计算，而麦肯则用“毫秒”来衡量，后者更新迭代更为迅速，当你还在思考三明治的改进方向时，肯德基的十三鲜小龙虾汉堡已经以49元的套餐形式赢得了市场认可。
（2017年12月29日肯德基上海门店推出的小龙虾烤鸡堡）
没有对客群进行细分
大龙焱火锅的创始人柳鸷曾提及一个体会，人均在70、80元区间的火锅近年来开始注重形象提升，氛围营造、店面设计、餐具陈设等已从优势因素转变为普遍要求，这一行业趋势，消解了高端火锅品牌在环境方面的天然门槛，氛围不再是区分标准，因此我们从顾客群体角度入手，针对不同年龄段客户进行划分，为每家分店增设了可供公众使用的母婴区域，以此提升服务的人性化程度。
深入经营是潮流，不过赛百味的发展目标仍然不清，关于用户群体的划分运用，特别是在华业务，似乎毫无进展。
小结：
全球门店数量最多的赛百味，其销售额遭遇严重下滑，管理层自然不会无动于衷，经过长达二十年的沉寂，他们终于开始进行一些调整和探索。
比如对店铺内部进行改造，调整品牌标识，设置自动点餐设备等，不过这些措施的实际效果并不明显。分析其缘由，关键在于外部人员只是做了些表面功夫，并没有真正解决核心问题。
时间流逝，却并未真正离去。在快速更迭的餐饮领域中，变化与稳定，怎样调整，对经营企业十分关键，一旦决策错误，或许难以挽回。变革存在不确定性，经历无数尝试，最终留下的必然是顺应趋势的。