海尔集团是工业和信息化部首批智能制造试点示范项目中的成员之一，它对互联工厂模式的探索与实践，充分体现了家电工业4.0的核心理念。海尔所构建的互联工厂，并非传统意义上的单一工厂，而是一个完整的生态系统，它是对...
海尔集团是工业和信息化部首批智能制造试点示范项目中的成员之一，它对互联工厂模式的探索和实践，充分展现了家电工业4.0的核心思想。海尔所倡导的互联工厂，并非传统意义上的单个工厂，而是一个完整的生态系统，它对企业整体系统与流程进行了彻底的革新。这种互联工厂模式集中体现了《中国制造2025》中关于商业模式和制造模式的创新实践。
海尔现已成功实现五大产业板块内二十八家工厂超过八百道工序的自动化升级，并设立了七个智能集成制造基地，包括沈阳冰箱厂、郑州空调厂、佛山洗衣机厂、青岛热水器厂以及胶州空调厂。通过推行智能集成制造模式，海尔收获了显著成果，整体生产效能获得大幅增强，产品研发时间压缩了百分之二十以上，从原先的二十一日缩短为七日至十五日不等，能源使用效率提高了百分之五。
海尔做了什么？
———构建内外圈并联的生态系统
海尔集团相关人士对互联工厂的变革做出了解读，这种变革打破了旧有的生产模式，将大批量生产转变为按需定制，用户的特殊要求得以集中，互联工厂借助数据技术达成大规模的个性化制造，这便是物联网的应用，经由人与机器以及物品的紧密连接，实现了为顾客量身打造产品。
换言之，整个互联工厂需构建一个完整体系，在此体系内具体实施的，海尔将其概括为三大核心板块：面向用户的交互定制板块，鼓励外部合作的创新板块，以及融合智能生产与智能配送的制造板块。
该互联工厂生态系统展现三项核心功能：首先，可达成用户全程的即时连通，即全球用户无论何时何地，均能借助个人移动设备来定制专属个性化产品，全程介入设计和生产环节。
需要实现客户与制造基地的无缝对接，客户的定制化需求，能够直接传达至海尔全球的供应体系制造点，如此能够压缩制造与订单管理之间的过渡步骤，把这部分效益转移给客户。制造点的物料借助智能网络化及弹性制造技术，生产出满足个性化要求的产品，然后直接送达客户手中。
三是全程公开可查。订单制造及运送状态，能够即时告知客户，客户也能即时便捷地了解，借助物品的识别和监控，达成客户从定制订单到工厂制造，直至物流所有阶段的即时透明化。
海尔如何做的？
———由传统企业转变为平台型企业
那位负责人表示，要实现互联工厂，企业必须先完成组织形态的变革，把原本的旧式组织转变为平台化的架构。海尔公司从过去那种封闭的、领导发号施令的三角结构，转变为员工能够直接接触客户，为客户创造效益的模式，使公司自身转变为一个平台。
具体而言，整个供应链的所有环节，涵盖生产、制造、物流、采购等，都已实现转型，从原本按部就班的部门运作转变为直接服务客户的小型单元，每个单元都面向用户独立运作，彼此间是平行关系，如果用户单元不能为客户带来收益，那么采购单元或生产单元也就失去了意义。
首要任务是完成体系革新。体系革新关键在于客户付费模式。围绕客户需求，各参与方依据各自的市场方向组成小团体，共同承担风险，超额利润一起分配，合力发掘客户需求；只有提供客户利益才能参与分配，否则必须离开，或者改进。
务必达成流程的根本性变革，海尔的流程已从过去受传统企业ERP系统约束的线性方式，转变为并列的开放型企业协作网络。
过去，用户的意见和感受等资料要逐级转达，过程缓慢，还容易引发争执，如今即时用户的信息能直接共享给海尔的设计团队、供应方、运输环节以及所有参与环节的基层人员，各方提前沟通，凭借提出的指导性对策，达成整体效益的最优。
能力建设方面，互联工厂的技术架构是不可或缺的前提，海尔着力打造互联工厂关键技能，并确立了业内顶尖的技术架构，覆盖所有生产环节。规范化、高效化构成了其生产的核心基础。
海尔针对客户要求，持续研究了模块制、自动化，数字化和智能化的推进方向。
模块化实践已初见成果，首先供应链系统得到简化并优化，供应商角色从零件供应转变为模块供应，开始提供成套模块服务；其次生产模式发生转变，从零件拼装转变为基于标准接口的模块配置和组合；此外，模块化及其带来的自动化技术，使得客户个性化需求得以实现。
那位负责人透露说，海尔接下来要抛弃过去的成规模生产方式，转而建立以客户感受为重心的个性化生产切入的智能工厂生态圈，关键是要建立线上线下结合的平台，目标是让中国制造在全球上占据领先地位。