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最近，赛百味又又又又传要出售股权消息，估价一百亿美金。

一提到赛百味，多数人的脑海中浮现的，是“营养”、“清爽”，还有“在中国本土发展不顺”。

如今提及赛百味，最普遍的看法是，它在欧美市场取得的成就，源于“健康”这个卖点，这一点是大家广泛认同的，也是众多分析得出的结论，其品牌影响力因此得以显著提升，并且获得了消费者的积极反馈，这种成功并非偶然，而是其策略精准的结果，毕竟在快餐行业，健康已经成为了越来越多人关注的焦点，而赛百味恰好抓住了这个机遇，所以才会获得如此大的发展空间，并且持续吸引着新的顾客群体，这一点是毋庸置疑的。

在国内市场的失败是因为不够“本土化”。

但是我认为这并不难理解，赛百味在全球范围内的走红和在国内市场的表现不佳，原因都很明了。

就一个词，便宜。

在世界范围内成功，是因为便宜。

在国内市场过的不好，是因为便宜过了头。

或许你很奇怪，赛百味在国内还能叫便宜啊？

看完，你就懂了。

因为便宜，所以不便宜。

02

为什么赛百味在欧美地区大杀特杀？

跟健康有关，但归根究底还是卖便宜。

如果你出过国，你就会立马知道为啥赛百味在国外过的不错。

在欧美国家，餐馆用餐费用相当高昂，多数人难以负担，因此通常选择肯德基、麦当劳、赛百味或星巴克这类快餐连锁店，这些地方的价位相近且价格实惠，而且赛百味提供的饮品可以无限畅饮。

我周围许多曾出国深造的朋友都明确指出，在异国他乡，他们只能负担得起百吉福堡。

至于为啥不吃肯德基麦当劳？

国内的肯德基和麦当劳的口味是调整过的，欧美的肯麦没有那么可口，赛百味看起来比较健康，尽管酱料多的话也不太健康。

卖的便宜，赛百味的核心竞争力。

健康很重要，但便宜才是最重要的。

确实，赛百味在国外价格比较低廉，但它并不会强调这一点，好比可口可乐虽然售价不高，所有宣传却都集中展示潮流文化，吸引年轻人，彰显个性。

品牌角度拉高逼格，销售角度降低售价，这是一手阳谋。

赛百味的情况也类似，它本质上售卖的是经济实惠的快餐，不过1999年，一个关于减重的叙述引起了广泛关注。

杰尔德.福戈尔体重极重，达到200公斤，他没有进行任何锻炼和接受治疗，仅连续三个月时间，只摄入赛百味的三明治，最终体重显著下降，减轻了将近100公斤。

这个叙事，属于赛百味宣传，即便在体脂比例达四成之高的美国，也引发了轩然大波。

接着进行了一次对比，赛百味售卖的商品价格不高，因此这家公司迅速扩大规模，很快发展成世界范围的知名连锁企业。

03

再强调一遍，赛百味的核心竞争力是什么？

便宜，便宜，便宜。

两个便宜，缺一不可。

就像人要两条腿走路一样。

一是产品价格便宜，二是加盟价格便宜。

要是到过一些欧美国家观光，就会察觉，赛百味是款待你最为周到的盒饭。

但更关键的，是便宜的加盟费用。

赛百味这类美式快餐店中，麦当劳、肯德基等品牌加盟费用较高，相比之下，赛百味开店的初始投入最为经济。

这得益于其一以贯之的“低成本模式”。

首先，不同于一众以炸鸡汉堡为主的美式快餐。

赛百味主要售卖三明治，只需把现成的面包和各式材料在传送带上拼接，因此能够节省许多厨房的装置和商店的场地。

这导致的是什么？是租金成本和设备成本非常低。

此外，赛百味无需配备精密的烹饪设备，也无需设置两个工作团队，一个负责接待顾客，另一个负责制作食品。

可节省下大量人力成本。

此外，这种“挑选后搭配”的定制化方式，既能够应对顾客个性化要求，又可大幅度压缩物料种类，从而有效控制供应链维护开销。

认真琢磨一下，赛百味根本只需管好那些食材的库存，具体搭配出哪种成品，并不会增加其他费用，这很巧妙。

投入的人力更少，店铺面积更小，运营成本更低，因此能够降低合作条件。

在美国，开设一家赛百味门店的初始投资仅需 1.5 万美元，整体费用大概介于 12 万至 27 万美元之间，相比之下，麦当劳的加盟费用则普遍高达 220 万美元上下。

美国属于移民构成的国家，其中有很多移民在职业方面技能不足，且沟通技巧欠缺，因此他们往往选择经营小型商业来谋生。

他们需要赛百味。

根据财富杂志的统计：

赛百味连锁店的经营者里，有百分之三十到五十是移民，他们当中大概有三分之一的人英语或数学能力不达标。

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里子上是更低的加盟门槛，为赛百味换来了快速扩张的机会。

到了2002年，赛百味门店数量已经超过了老对手麦当劳，一跃成为全球拥有最多分店的首席快餐集团。

二零一二年，赛百味达到了其经营历程的最高点，总收入高达一百八十亿美元。

2016年，赛百味触及了门店数量的最高点，其全球范围内的店铺总数为4.46万家。

便宜，无往不利。

04

1994年，赛百味的联合创始人弗雷德到中国考察。

看见麦当劳顾客盈门，弗雷德兴致高昂，估计赛百味若是在中国大陆开设，至少能设立两万家分店。

1995年，赛百味进入中国。

如今距离28年前，当初承诺要建立两万家分店的赛百味，实际运营的店铺仅剩661家。

作为对比，麦当劳是5700家，肯德基则超过了9000家。

为什么？

根源不是“本土化”，而是“低成本”。

举个例子，市场响应。

一般快餐品牌拓展市场，先开直营店，盈利后再做加盟店。

赛百味在国内市场仅设立加盟网点，这些网点通常呈层级状分布，并依据不同级别实施管理。

这就导致了管理链路的冗长。

赛百味美国总部之下设立亚太总部，该亚太总部位于新加坡，亚太总部之下是中国总代，中国总代之下是城市代理，城市代理之下才是最终的加盟商。

冗长的管理链路，导致市场响应速度迟缓，无法快速作出反应。

2007年，赛百味中国区的总加盟商穆择华提出过一项提议，他建议赛百味应该开发一些具有本土特色的新口味，这样做是为了能够更好地满足中国消费者的口味偏好。

但赛百味推出的第一款本土口味三明治是什么时候？

是2016年的川香麻辣鸡三明治。

十年磨一剑也不是这么个磨法。

这种追求低成本导致不可控的弊病，贯穿了赛百味的方方面面。

为什么赛百味在中国市场几乎毫无声量？

赛百味在中国运营时，其广告开支源自店铺销售所得，具体做法是从营业额里按比例划拨，以此作为宣传投入的资金来源。

这种做法让赛百味品牌无需承担高昂的宣传费用，能够直接将利润转化为新的收益。

赚得越多，广告越多，广告越多，销售越多。

算盘打的美国那边都听到了。

但反过来就不行了。

因为推广投入与收益关联，收益欠佳的区域推广活动更少，推广活动减少导致收益更加不景气。

恶性循环。

此外，受限于地域分割，赛百味也无法开展类似KFC和麦当劳那种覆盖全国的推广活动。

05

再到具体产品。

大家都吐槽赛百味的三明治和点餐模式不适合中国消费者。

但赛百味也没得选。

那个花费少得多的厨房设施无法像麦当劳肯德基那样供应许多刚出锅的烹饪食品。

人员数量极其有限,无法同时安排一部分员工在前台服务,另一部分员工在后厨进行工作。

借助公开点餐方案，能够削减供应链开销，然而，对于对三明治原本就陌生不已的中国顾客而言，这种做法简直如同当众受刑一般。

赛百味在营销、产品以及运营策略方面，都受到了低成本模式的限制，无法摆脱这种思维定式。

而且，无法改变。

改变需要钱。

大改，需要更多钱。

但这个钱，加盟商不会出，品牌方不想出。

因此，经过这么长的时间，麦当劳的黑色丝袜女孩在社交平台上竞争激烈，肯德基的疯狂星期四变成了网络流行语，就连汉堡王也开始售卖油条了。

美式快餐御三家卷成了中式早餐吉祥三宝。

而赛百味依然是那个美式正宗赛百味。

06

更要命的是。

赛百味在欧美市场，靠的是便宜。

但在中国市场，赛百味不便宜。

从购买角度来说，一个赛百味三明治只需略微挑选就要花费三十多元，而一碗兰州拉面不过二十元上下，不仅份量充足，而且温度很高，热乎乎的。

更不要说，麦当劳肯德基的各种套餐，也不说华莱士和塔斯汀了。

从加盟端，赛百味的加盟成本在中国也不算低。

赛百味在中国的合作店家，并非麦当劳或肯德基，更不是华莱士、塔斯汀、蜜雪冰城这些品牌。

而是沙县。

在美国，赛百味的主要加盟全体是移民。

他们能够选择的，只有西式快餐。

赛百味的便宜，赢得理所当然。

中国市场另有不同，快餐连锁的合作伙伴，要么是规模较小的店铺，要么是雄厚的企业。

大资本倾向于采纳肯德基麦当劳这类模式，因为它们非常成熟，能够确保盈利，并且拥有强大的品牌影响力。

而小商户有更多选择。

广东人擅长制作肠粉，福建人精于烹制沙县小吃，东北人善于经营麻辣烫，西北人专精制作兰州拉面。

花费八万块并非必要条件，寻访店铺拜师学艺或者从网络购置教学材料，即可着手进行，这笔钱足以支付给房东数年的租赁费用，又何必支付给赛百味呢

于是你会发现，赛百味的优势全无。

关键是，赛百味不知道这一切吗？

一线员工和管理者，非常非常清楚，大家都不傻。

现在需要回顾一下，由于节省开支，形成的特别长的，选择流程了。

因为便宜，导致不便宜。

无知和弱小从来不是生存的障碍，傲慢才是。