赛百味在中国的发展相当不顺。1995年这家公司来到中国，但直到现在，其境内门店总数还不足700家。赛百味的开创者弗雷德当初来华考察时，曾雄心勃勃地表示要开设至少2万家分店。然而，现实情况与他的宏伟计划相去甚远。
由于得不到国人的欢迎，赛百味的发展一直平平，和对手的差距越来越明显，现在，它意外登上了热搜，但公布的最新动态却是要被出售。
最新消息显示，华尔街日报近期披露，赛百味已经委托专业机构寻求企业出售事宜，目前有多家投资公司有意向，包括高盛资产、贝恩资本，以及私募股权领域的TDR和TPG，它们已经向赛百味提交了意向收购报价，据网络消息透露，赛百味当前市场价值约为100亿美元。
事实上，赛百味并非首次寻求被收购，早在2021年汉堡王与RBI公司就曾有意购买，不过最终因双方在价格上未能达成共识而宣告失败。
早些时候，赛百味独立打拼，铸就了它独有的辉煌时期，不过，在半个世纪的鼎盛之后，这庞然大物还是轰然倒塌，似乎只能由别人来收拾残局了。
那么，崛起与衰落之间，赛百味到底做错了什么？
01 靠“健康牌”打天下，赛百味开启高光时刻
与不少知名餐饮连锁品牌一样，赛百味也诞生于一家街头小店。
1965年8月，弗雷德·德卢卡当时是名医学生，他为了能够负担大学的各项费用，向朋友彼得·巴克借了1000元，开始经营三明治快餐店，全球首个赛百味就此成立。
赛百味刚开始运营时，麦当劳在美国快餐行业已经经营了十多年，论进入市场的时机，赛百味明显处于非常不利的地位。为了改变这种不利状况，赛百味巧妙地实施了差异化的竞争方法，不同于过去那种“富含脂肪、热量高”的常规快餐，赛百味选择主打“低热量、注重健康”的产品理念。
赛百味致力于加强品牌号召力，采取了许多新颖举措，例如率先在菜单上标示食品热量数值，并且推出了“7款低于6克脂肪”的三明治选项，这7种产品每份热量都不超过350卡路里。
赛百味还聘请了现实生活中受肥胖问题困扰的人担任品牌大使，通过生动具体的“减重经历”，有效点燃了民众的参与热情：一位体重达200公斤的顾客，仅用三个月时间，仅靠食用赛百味的三明治，在未增加运动或服用药物的前提下，体重显著减轻了100公斤。
这一现象使得赛百味仿佛成了现实中的“神奇饮品”——享用赛百味，意味着能够瘦身，进而实现人生转变，在美国肥胖问题普遍的背景下，它迅速引发了大规模的购买热潮。
最为重要的一点是，赛百味的定价策略与大众的消费习惯相契合。在赛百味，消费者只需支付五元，就能获得一个长达一英尺、内含肉类和蔬菜的三明治。这样的价格对于工薪阶层而言，无疑显得相当经济。
形成一定号召力后，赛百味立刻推行“低门槛合作”的快速扩张方案，在美国众多城镇的火车站、学校、商业中心等地，都能发现它的门店。
赛百味是众多快餐品牌中，开办所需资金最少的之一,单店的投入一般介于12万到27万美元之间,相比之下,麦当劳的特许经营需要大约220万美元,这种差异使得赛百味对想要创业的人更具诱惑力。
另一方面，赛百味对于合作商的资格审核相当宽泛，导致众多初涉商业者纷纷加入，并且公司对于店铺选址的把控也不严苛，基本上由合作商自行决定，这些条件共同作用，使得赛百味的店铺呈现迅猛扩张的态势。
2002年，赛百味超过了麦当劳，在连锁快餐品牌门店数量上位居世界首位；2012年，赛百味发展到了事业的高峰，实现了180亿美元的销售总额；2017年，赛百味在全球范围内的分店数量达到4.5万家左右，无论在美国本土还是全球范围，赛百味都保持着领先地位。
那个阶段，已经相当成功的赛百味，当然没有错过发展前景广阔的中国市场。1995年，赛百味开始进入中国，赛百味满怀信心地称，尽管中国市场的菜单只有15款三明治，但顾客能够组合出200万种不同的选择，这个数字足以超越所有竞争对手。
但是，事情并不如意，曾经非常风光的赛百味，很快遭遇了被驳斥的境遇。
02 “水土不服”迎反转，赛百味在华接连受挫
橘子在淮河以南地方长就是橘子，在淮河以北地方长就是枳，赛百味那些在海外通用的标签，到了国内全都派不上用场了。
赛百味标榜的“健康”形象，国人普遍不认同，因为受“喝水必喝热水”观念影响，多数人认为未烹调的生鲜蔬菜并非健康食品，只有少数注重卡路里控制健身人士会认同这种说法。
制作三明治时，面包必须待凉才能使用，因为温热的面包缺乏韧性，吃起来也不够美味，这一点常常让偏爱温热食物的国人感到不适应。
更加糟糕的是，咱们国家的人对于三明治的认识相当有限。拿汉堡做个对比，咱们国民把吃汉堡当作常态，这得益于麦当劳和肯德基坚持不懈的努力，他们从宣传推广到产品创新再到公共关系等多个方面持续发力，才最终取得了成功。
然而“普信”的赛百味完全忽略了这一步骤，在中国市场急需引导消费者的当下，赛百味用于品牌推广的预算少得可怜。
在美国市场，赛百味每年投入的广告费用都超过5亿美元，而在我国，赛百味虽然同样设立了全国性的广告预算，但该款项来源于所有门店的经营收入。
预算不多，难以进行大规模推广，多数店铺因此陷入困境，销售额降低导致没有资金投入宣传，而不做宣传又进一步抑制了销售增长，形成一种难以摆脱的困境。
可能意在激发顾客兴趣，赛百味却将薯片、饮料、饼干这类热量较高的食品添入了选项，因而它离“健康”的概念越来越远了。
其次，赛百味三明治的份量与订购方法也引发国人的不满。赛百味几乎将美国餐厅的模式原封不动地引入中国，其尺寸依据美国顾客的食量设定，国内常有评论称6英寸的量不足，12英寸的又过量。
赛百味那种顾客自选的菜单，极容易让人在选择时感到为难，常常会陷入纠结的状态。选好面包，再决定芝士种类，接着挑选酱料，然后考虑蔬菜搭配，再在牛肉、鸡肉和吞拿鱼之间做决定，好不容易选定肉类，又得在番茄酱、蛋黄酱和沙拉酱中做选择，还得在照烧、全烤和低脂烹饪方式上权衡，紧接着要选生菜、黄瓜、西红柿、橄榄等配料，往往好不容易选好三明治，旁边吃汉堡的大叔早已吃饱，这样繁琐的选餐步骤，让它与“快”这个词相去甚远。
长串的菜单，谁看谁迷糊
赛百味在中国市场的价格竞争力已经丧失殆尽。虽然在美国被视为性价比高的快餐，但国内三明治售价大多介于25至35元，对于多数消费者而言，日常消费仍构成不小的负担。
临街的店铺在国内属于餐饮行业的竞争前沿，形形色色的品牌和众多独立店面在此展开激烈竞争，各式各样的饮食流派为顾客提供了丰富的选择，赛百味在口味和价位方面均缺乏显著优势，短暂的吸引力过后，它最终会被淘汰出局是意料之中的事。
还未尝到大火的滋味，赛百味便先行过气了。
03 问题不断激化遭反噬，赛百味为何跌落神坛？
特别危险的是，多数外来品牌进入中国时，通常先设立直营店以探索经营策略，然后才逐步发展加盟网络，而赛百味却完全反其道而行，急切地直接铺开加盟业务，意图迅速扩大市场版图。
但是，急于求成反而不利，分店数量增加，经营上的挑战随之加剧，势必造成不良后果。首先，加盟者的能力水平不一，急速发展中培训效果难以保证，导致服务水准参差不齐，部分加盟点为牟利，擅自更改食材保质期，选用不合规范的原料，持续损害着赛百味的品牌声誉。
此外，赛百味的管理跨度相当惊人。针对中国地区的加盟商，其上级包含地区代理商、中国区域中心、亚洲区域中心（位于新加坡）以及美国总机构，如此低下的联络效能，足以断绝所有中国加盟商的生存空间。
赛百味面对众多加盟商，却不允许他们自行购买当地新鲜食材，仅在中国指定一家供应商。物流环节和供应线路漫长且不稳定，因此多数赛百味门店每周仅进货一两次。食材的新鲜程度难以得到保障，最终导致品牌声誉和顾客关注度持续下降。
其次，赛百味的开店成本虽然相对较低，不过每星期从合作店面中提取的销售额占比却达到12.5个百分点，明显超过了麦当劳的4个百分点，间接地减少了合作店面实际得到的收益。
某些专家透露，即便店铺持续亏损，赛百味依然要抽取8%的分成，品牌方因此稳赚不赔，而加盟商却承受巨大压力。无论涉及技术层面还是管理层面，赛百味都无意顾及加盟商的权益，这种做法最终导致了品牌自身未来的隐患。
2012年，赛百味中国实现了菜单的标准化，并推出了新的产品系列，不过牛肉丸、比萨三明治以及热汤这几款新品的营销效果并不好，这主要归咎于众多合作商的影响。
三明治和热汤均需借助热餐台，但赛百味要求热餐台食品四小时内必须淘汰，原本产品进货成本高而售价低，利润微薄时甚至亏损，一旦报废更是巨额损失，因此部分加盟商选择故意缺货，导致新商品推广效果差。
2016年，面对下滑的销售额，坚持“单点取胜”理念的赛百味终于调整策略，推出一款具有中国特色的三明治——川味香辣鸡三明治，并且这家品牌进入中国已经二十一年了。
中国快餐市场新意迭出，与洋快餐形成鲜明对比，本土品牌推陈出新，地方风味琳琅满目，比如老北京鸡肉卷、酸笋板烧鸡腿堡、油泼辣子冰激凌等，这些产品持续升级，早已赢得国内食客青睐。
奇怪的是，赛百味不仅新产品开发不够用心，而且喜欢开设新分店，在销售途径方面也总是落后。就在2016年，赛百味才提供人工送餐服务，而在此之前，这家公司竟然不了解线上应用程序是什么，这种迟缓的做法，等于自己动手伤害自己。
牌面极佳却糟蹋殆尽，赛百味的鼎盛时期已成往事。它衰败的征兆，早就在国人排斥的缘由中埋下了伏笔。
鲁莽的扩张方式、滞后的市场应对、刚愎自用的消极态度……归根结底，赛百味的结局并不值得同情，自从它决定“自满的放弃”那一刻起，就已经丧失了所有获胜的可能。
参考资料：
该品牌曾是全球店铺数量最多的外国品牌，如今已经转让了所有权
二十一世纪商业评论探讨了赛百味在华经营二十二载的困境，分析其未能赢得中国消费者对三明治的青睐的原因，揭示品牌本土化策略的不足之处。
3.菁财资本《昔日快餐之王赛百味大撤退，值得谁引以为鉴？》
4.硬核看板《世界第一连锁快餐，正在中国「摆烂」》