好利来的商业模式.docx

好利来：卖点和商业模式 【yuran】发表于 2010-8-18 咖啡面包看似温馨的行业背后，其实竞争激烈。台岛烘焙业领先者 85 度 C 通过巧妙宣传策略，以黑马身份迅速崛起，给传统烘焙领域带来冲击；大陆烘焙业领头羊好利来，虽然不张扬却持续发展，在面临挑战时悄悄调整策略。台岛公司的开拓意识碰到大陆公司的踏实作风，也为烘焙行业的商业天地增加了不少生动的景象。85 度 C：提供快速时尚商品 85 度 C：提供快速时尚商品 经营方式：是烘焙领域巧妙借力的营销典范，紧邻星巴克设立面包店售卖平价咖啡，在面包店入口处提供休闲场所，以售卖普通面食的价位供应全天候的五星级管家服务。借位营销方面，85 度 C 将自身称作咖啡面包连锁餐饮品牌，在台湾地区和大陆市场却依靠差异化的主打商品获得成功；平价五星级策略，指的是用平民化的消费水平提供高档次的产品，同时售卖用餐场所的体验，突出产品的实惠性；24 小时营业是烘焙行业的创新之举，这种周全的照顾顾客的服务方式值得称赞。烘焙食品，依照 ZARA 的方式售卖面包流行款式：85 度 C 每 45 天会发布 4 到 6 种糕点、6 至 8 种在台北市区，星巴克附近的一个十字路口，经常可以遇见一家售卖咖啡的烘焙店。左边门匾上印着“85 度 C 烘焙店”，右边门匾上写着“café85 度 C”。两侧宽阔的玻璃幕墙一尘不染，映照出街上来往的行人身影。店里供应的咖啡选择丰富，价格也十分亲民，只要8块钱就能享受到香浓的饮品。厨房区域完全开放，烘焙师正忙着制作各式面包，不时还会和客人交流，询问他们偏好的口味和质感。倘若你赶时间，可以点外卖带走，要是闲暇时光，约上三五好友在店里消磨午后时光同样非常舒适。深夜加班过度或渴望宵夜时，85 度 C24 小时 的标识依然醒目，只要你心甘情愿，便随时能前往光顾。这般简明扼要的铺面，却缔造了台湾烘焙行业的传奇。85度C于2004年7月才正式确立品牌名称并开设了第一家直营店铺，接着凭借经济实惠的奢华形象，通过快速流行的策略巧妙宣传，此后发展迅猛，到2010年3月，85度C在台湾地区拥有324家分店，在中国大陆有106家，在澳大利亚悉尼开设了4家，同时在美国也实现了市场拓展。不到三年时光，85 度 C 在门店数量、销售量及收益情况上全面超越星巴克，成为台湾地区规模最大的咖啡甜点连锁领军企业。它以黑马之姿异军突起，接着以绝对优势席卷内地，85 度 C 是商业模式研究者重点考察的案例。以平价售卖高级烘焙品，这家连锁品牌在海峡对岸取得了惊人业绩，外界称其击败了国际咖啡巨头。但实际上，该品牌并未与星巴克直接竞争。公司高层发言人钟静如表示：他们注重营造环境氛围，而自身强调的是商品的价值与价格匹配度，这两者存在显著差异。85度C的普遍评价是味道不错且价格实惠，这反映了它注重性价比的经营理念，也体现了对其董事长吴政学所提出的“将高档品质降至大众化水平”理念的认可。吴政学觉得五星级的东西也能很实惠，他做了个计算：即便是选用最上等的咖啡豆，单杯的成本仅2.5元，要是售价定为8元，利润率依然能达到65%以上。因此，85 度 C 提供的咖啡通常每份售价 8 元，各式面包的价格在 3 元和 6 元之间，甜点蛋糕的定价同样为 8 元，顾客一般单次花费十多元就能满足需求，与星巴克等大型连锁品牌动辄上百元的人均消费相比，85 度 C 的定价更接近普通主食的价格。在面向普通消费者的市场中，较低的价格和优惠活动往往具有显著的市场号召力。然而，商家借助低价促销手段削弱了顾客对其他品牌的依赖，未必能成功培养顾客对本品牌的忠诚度，商家在用低价吸引顾客的同时，还需提供符合甚至超越顾客期待的产品和服务，商品可以定价实惠，但产品与服务的品质绝不能降低，85度C在产品创新和质量控制方面非常专注自其成立之初， 吴政学便借助优厚的股份分配和完善的福利待遇， 成功招募了大量来自国际知名酒店的烘焙师， 专注于面包与蛋糕的研制， 所用食材均选自五星级宴会厅的指定品牌， 确保了产品既有上乘品质又具实惠价格。 中央厨房的设立以及门店透明化操作间的打造， 都为产品品质提供了坚实保障。对于这类服装零售企业而言，优质的产品和精准的市场定位并非全部，店铺的地理位置至关重要。同类型店铺如星巴克，在选址时会优先考虑一线城市的核心商业区，建立良好的声誉之后，再逐步向周边规模较小的城镇拓展。85 度 C 以平价形象立足， 25 至 35 岁的年轻人构成了消费主力，比例接近半数，儿童群体占比超过十分之一，老年顾客约占两成。因此，理想的店铺选址需兼具商业与居住区域，靠近火车站或地铁站更佳，周边服务设施要齐全，最好有大型商场超市，因为这样的地方人流量更为集中。在台岛，85 度 C 选址时必须恪守一条准则，那就是紧盯着星巴克，挑选位于交叉路口店铺的铺面。这种店铺被称为“三角窗”，它地处两条街道的交汇处，能够让来自两条街道的行人远远看到，并且可以从两条街道同时向顾客敞开大门。为了减少开店开销,提升经营收益, 85 度 C 的店铺注重单位面积产出,每家门店配置的桌椅数量通常不足四五个,旨在加快顾客流动速度。"迅速"的营销策略, 85 度 C 人员认为其经营理念与星巴克截然不同,星巴克定位为商务性质的咖啡场所, 85 度 C 提供咖啡、面包及糕点,属于餐饮连锁品牌。星巴克的主要顾客是从事商业活动的人群，或者是希望体验精致生活感觉的中等偏上收入阶层，而85度C的目标客户是城市里的年轻群体，这说明85度C本质上是一个面向都市的便捷餐饮企业。85 度 C 超过半数的顾客年龄在二十五岁至三十五岁之间，这个群体特征决定了该品牌的商品价格亲民又显格调，既可以外带也可以在店内享用，并且提供全天候的贴心服务，这种服务模式十分周到。85 度 C 的经营方式与服装行业的 ZARA 、优衣库等品牌颇为相似，都十分注重商品的更新换代，同时也非常擅长运用各种营销策略来吸引顾客。为了适应瞬息万变的市场环境，85 度 C 将产品制作流通售卖环节划分成若干层级，公司内部行政总厨之下配备区域总厨，区域总厨再负责监督多家门店的运营，每家门店内部则有驻点负责蛋糕和面包制作的技师，店铺均设有面向外部的操作间，制作人员能够即时与顾客沟通交流，了解具体要求并作出相应调整。每月都有一次由主厨主持的聚会，围绕面包、蛋糕和饮品三个领域展开，每位主厨都会在每个月推荐一款新制作的食品。公司要求每隔四十五天就要推出四到六种糕点，以及六到八种面包，夏季期间还需持续研发各类饮品。因此，可见 85 度 C 店铺里商品丰富，咖啡就有二三十种，面包更是将近一百种。 85 度 C 没有固定畅销品和促销品之间的比例，完全根据销售情况来决定商品上架时间。组合销售是联合营销的一种做法，85 度 C 对此运用得相当娴熟。由于“售卖馒头定价堪比星级酒店”已经使其牺牲了部分利润空间， 因此需要从顾客数量和整体消费额中寻求补偿， 促使表现突出的商品更加畅销， 在台湾地区， 居民普遍喜爱咖啡饮品， 85度C凭借“经济实惠咖啡”的营销策略， 有效促进了面包与糕点的连带销售。在大陆、 澳洲、 美国等一些地方，85 度 C 依靠当地市场受欢迎的商品来促进其他商品的售卖。考虑到 85 度 C 的顾客群体里很多是习惯晚睡的人，这家店从创立时就提供全天候服务。每天增加的开销并不大，因为房租是固定的，额外支出主要是电费和员工工资，那些位于商业与居住混合区域的店铺，全天运营获得了显著成效。企业从初创走向稳定发展要经历不同时期，初期需确立核心目标，首要条件是拥有能够落地的市场方案和商品，85度C在开业一个月时，单店月销售额就达到近百万，这说明其商业模式具备实践价值。然而，过度依赖外部合作存在显著风险，一旦出现管理混乱、缺乏规范的情况，就会造成产品水准下滑，最终损害企业声誉。吴政学早先经商时也曾遭遇过类似挫折，那些失败的启示为后续的创业提供了借鉴。85度C在成立四个月之后，经过对运营环节的优化才启动了连锁扩张计划。公司为了维护商品水准，在台湾地区设置了六个核心生产基地，由于台岛面积不大，这六个制造点足以覆盖全岛超过三百家零售网点。为了管理所有门店的销售情况，85 度 C 设计了规范操作流程，应用了企业资源规划系统，能够即时了解市场信息，从而调整生产安排，还设立了加盟商表彰体系，形成了一套完整的管理加盟店的原则和措施。85 度 C 开设新分店，所需资金大约为 300 万元，通常只需一年四个月即可收回成本，这种盈利效率吸引了众多小型创业者关注，现在在台湾地区 85 度 C 的所有门店中，九成以上是加盟经营模式，该品牌展现出台湾本土企业普遍具备的特质，自创立之初就确立了向海外拓展的发展方向。台岛市场空间有限，咖啡甜点行业也接近饱和状态，公司运营三年后，开始向海外区域扩张业务，针对不同地域特点，调整了经营策略，在澳大利亚和北美地区，采用直接管理门店的模式，悉尼市设有四家分店，并建立了核心生产设施，由于当地人口分布稀疏，四家店铺均选址于大型商业综合体内美国的店铺仍然沿用店铺与生产区相邻的模式运作，85 度 C 在大陆的变化最为显著，其影响也最为深远，2007 年该品牌进入上海，以极快的节奏开设了一百多家分店，与台湾地区的加盟方式不同，85 度 C 在中国的所有门店都采用直营方式管理。经营策略方面也做了变动，比如，针对台地市场，通过推广经济实惠的咖啡来促进面包和糕点的销量，但在中国大陆市场，销售重心则放在面包和糕点上，咖啡是辅助产品，点心与饮品的总销售额比例是八比二换言之，倘若在台岛地区，85度C的主要竞争者是星巴克，那么在中国内地，它的对头却是各类烘焙连锁企业，例如本土的好利来、来自新加坡的面包新语，以及数量繁多的地方特色饼屋。面对这一局面，85度C进行了相应策略变动，选择在中国内地推行“休闲餐饮”模式，增设了店铺内的桌椅，致力于营造一个便捷时尚的休憩场所。台岛地区 85 度 C 咖啡外带业务占比很高，达到了 90％，而在中国大陆这一比例则要小很多。和国内同行对比起来，85 度 C 显得很有竞争力。它的商业模式引起了一些大陆同行的关注，例如国内烘焙行业的领军企业好利来就曾尝试借鉴。不过，由于两者市场定位存在差异，好利来的学习过程并没有获得预期的成效。吴政学擅长运用利润分享和开创事业这两个思路来招揽人才， 85度C在前进时积极引入外部投资，推动快速成长，并打算在2010年第三季度实现公开募股，这些举措都将为85度C创造有利条件。连锁服务要实现长久发展， 不仅要迅速增加经营网点， 还必须在扩张期间保持商品品质的统一，以及管理理念的连贯性。面对辽阔的陆地市场，85度C为本土同行提供崭新的经营思路，自身也必须推行调整。85 度 C 在企业成长过程当中二阶段整体推进方面的成效值得称赞，并且已经提前抵达了精细化运作的第三步，不过当进入必须转型的四阶段时，85 度 C 将怎样进行改变？当国内同行纷纷效仿 85 度 C 的市场推广方式时，85 度 C 如何维持自身的核心竞争力？这些正是 85 度 C 在中国区域未来需要认真思考的课题。好利来糕点品牌好利来： "制造者"形象转变 营销策略：作为中国烘焙行业领先的经营实体，好利来将目光投向中小城市，坚持简约高效的管理方式，推行"总部集中加工+店铺自产自销+零售网点覆盖+网络下单"的作业体系，并且依据市场动态与顾客需求持续优化，着力完成从单纯商品竞争型公司向全方位服务型公司的升级好利来在生产领域长期采用"总部统筹+自建工厂+直营网点+定制服务"的经营体系，其核心竞争力在于产品品质。企业坚持自主发展路径，通过内部复制实现扩张，并注重品牌理念的传递。面对行业产品形态相对稳定的现状，公司选择从商业运作和客户互动层面寻求突破，推动转型升级。中国烘焙品牌中，好利来堪称一个非凡的典范。在蛋糕这一细分领域，好利来的年销售额超过20亿元，遍布全国70多个中小城市，经营着将近千家直营门店，每日可售出30吨生日蛋糕和面包，每年月饼销量达到20万吨。喜爱甜点的人不难察觉，国内众多都市，哪怕是在核心商业地带，也常能见到好利来的门店。若需预定生日甜点，多数情况下仍需在队伍中耐心等待。好利来铺面内的座位配置有限，可供顾客休憩的角落不多，部分分店甚至不设座椅。这家店的食品品质上乘，收费也较为合理，烘焙点心定价介于三到八元区间，咖啡的售价一般不超过八元。在过去的十八年里，好利来仿佛一直保持着这种状态。尽管表面上看起来毫不讲究，这家企业却因此开拓出了属于自己的广阔天地。食品制作领域普遍存在商品种类雷同的问题，表面上看只是快速售卖，好利来却将其做成特色，其经营方式和根本目的确实值得深入探讨。公司能够取得显著成就，一方面得益于早期进入和广阔的市场潜力，另一方面还因为它传承并创新了国内烘焙行业的多种运作方式，同时紧密围绕客户对便利性的需求。好利来把“前店后厂、 现场制作”的模式直接放到店铺里了，这让顾客感到非常新奇，更重要的是能够根据顾客的要求来设计产品，从而获得顾客的喜爱。后来，好利来又推出了“中央工厂+前店后厂+门店销售+订购”的模式，但始终的核心是满足顾客的各种需求，走的是面向大众的便捷路线。好利来取得的成就，另一项关键在于，它作为一家连锁机构，却从不局限于单一僵化的经营模式，而是依据市场动态持续进行改进。好利来最初是在中小城市开展业务，当时购买蛋糕的主要是收入较高的消费者，公司选址时遵循两大核心原则：首先确保店铺位于人流量大的区域，其次要求物业产权清晰，并且业主的经营理念与公司发展方向相符。之后经济发展起来，好利来逐步进入一些档次较高的社区，而且店面规模各不相同，提供的服务项目也并非完全相同，总是会依据消费者和市场的动态及时调整应对策略。在热闹的市中心，好利来设有 500～600 平方米的宽敞门店，这类门店属于总店，既能售卖产品也能进行产品陈列；在一般的商业区，好利来设有 60～150 平方米的店铺；而在居民区附近，好利来设有 30 平方米提供便捷服务的小型门店。所有门店的选址和设计都遵循一个基本要求，以维持品牌视觉形象的协调一致。硬件方面，好利来一般规定店铺楼层高度需达2.8米，门面宽度须超6米，且建筑需为框架式构造。公司起初仅售卖蛋糕和面包，2001年上海冠生园月饼风波后，好利来借此契机拓展月饼业务，2006年进一步增加了汤圆和粽子的供应。二十一世纪初期，好利来在北京、天津、沈阳建立了三处国内顶尖的现代化食品生产基地，这些中心工厂的设立能够带动周边地区发展，产生规模经济效应，同时也为好利来连锁网点的增长提供了支撑。好利来的三大主营业务是蛋糕面包、月饼以及汤圆，这三类产品在其总收入中的占比分别超过六成、两成和将近十分之一。这三种核心商品的便携特质基本上决定了好利来的销售方式：一种是顾客到店直接购买后离开，另一种是顾客通过上门或电话进行订购。在这两种模式下，顾客在店内的停留时间都不会超过五分钟，因此无需提供桌椅休息的配套服务。好利来期望通过巨大的客流量来提升每家门店的销售额，这就是好利来的经营理念。“自生式”发展 饼屋客源分布广泛， 且商品种类有限， 因此要关照各类人群， 借助体量实现盈利。糕点属于易变质品类，每位匠人都有独特配方，不同地区对糕点标准也不尽相同。好利来成功引起了行业关注，促使众多食品企业纷纷扩张网点，好利来因此遭遇严峻考验：既要迅速扩大经营版图，又要确保其特色食品符合大众口味，好利来在此期间始终坚守直营模式，如今全国一千多家门店中，将近九成为直营店此外，好利来将旗下所有门店的商品水准置于同一项管控标准之中，各分店之间维持品质关联的是早已获得员工内部普遍认可的好利来价值观，借助这种价值观的传播来达成好利来的“自我驱动式”发展，这种做法在业界被视为好利来的“内部连锁”模式。也就是说，在好利来服务满八年且业绩突出的员工，具备申请内部合作经营资格，能够参与掌控总部的合作店铺，而授权的合作店铺则拥有独立的财务核算权，如此一来，合作经营者便能够