新品留存周期短，已经成为肯德基难以逃避的魔咒。
细心的人能够察觉到，肯德基几乎每月都会推出1到3种新菜品，并且这些菜品都设定了销售期限和数量限制，通常在上市不到一个月的时间内就会很快被撤下，这些新菜品往往会结合各种流行食材和重要节日进行设计，比如将抹茶、藤椒、咸蛋黄等元素融入其中，同时也会与端午节、中秋节、万圣节等节日主题相结合进行推广。
根据新眸的统计资料，肯德基每年推出40至50种新产品，近年来其新增的种类，已经从主食、甜品、小吃、饮料扩展到夜宵、速食、快煮预包装食品。这些新品中，既有完全崭新的产品，也有旧元素进行新搭配的创新尝试。
当前消费领域变化很快，各种快餐、便捷食品品牌不断涌现，为了稳固自身市场位置，肯德基在某个系列推出之后，推出新品的速度明显加快了，去年推出的开封菜系列就是一个例子，在第一季度就推出了鸡胸肉、鸡汤、鸡肉螺蛳粉、炒饭等多种产品。
肯德基是洋品牌在国内成功融入的典范，它抓住了国内消费水平提高的机遇，如今店铺遍布众多城市，依据肯德基母公司百胜中国最新公布的资料，到今年六月为止，肯德基在中国已经开设了七千六百零九家分店。当前，消费群体的年龄分布正在发生变化，这使得炸鸡和汉堡不再能凭借单一产品满足所有需求，面对这种情况，肯德基频繁推出新品的做法是否能够扭转局面，值得深入探讨。
肯德基着急了
肯德基的食品供应是有计划安排的，通常情况下，其产品可以分为短期和长期两种类型。
短线产品旨在吸引顾客，需要有讨论价值且具备独特性，然而其盈利模式并不理想，例如墨西哥鸡肉卷、法风烧饼以及小鲜肉粽子等，因此即便销量出色，也不会被长期经营，仅作为招揽顾客的手段；长线产品则是肯德基收益的核心支柱，诸如香辣鸡腿堡、奥尔良鸡翅、薯条与老北京鸡肉卷等，这些商品在利润和销售业绩方面均表现良好。
Z时代人群逐渐增多，人们的购物需求呈现多样化趋势，麦当劳固有的这种模式，也遭到冲击。
新眸注意到，今年1月中旬到2月初期间，肯德基每隔两天就会推出一款新春特色商品，种类涵盖主食、饮品、点心以及甜点，紧接着，肯德基在3月推出了麻辣香锅堡和芒果冰激凌，在4月推出了樱花玛奇朵、盲盒翅以及白桃雪芭，在5月则推出了汁汁厚牛堡和爱心鸡块。
行业专家向新眸透露，肯德基的新品从构思到面市，通常会经历这些环节：先明确要求，再由合作方制作样品，接着由肯德基的市场部门提出意见，随后合作方进行修改，之后由产品评审小组进行表决，然后合作方着手批量生产，最后将产品配送到各个分店。
1987年，肯德基初次进入中国时，主要售卖原汁原味的美式快餐，后来因为麦当劳也来到中国，肯德基决定在2002年实施首个特色化方案，那就是中国化改造：2002年，推出了早餐粥，并且是第一种用米饭做的产品，同时寒稻香蘑饭也面市；2003年，老北京鸡肉卷问世；2008年，推出了让人放心的油条和川味嫩牛五方；2009年，法风烧饼也和大家见面了；2010年，豆浆和米饭也加进了菜单；到了2014年，肯德基宣布所有4600家分店都换上了新菜单，增加了15种新食品，菜单上的种类也达到了66种。
外部市场环境促使企业不断推陈出新，这或许是应对竞争压力的一种被动选择。采用本地化经营方式，如今看来并不罕见，然而在二十世纪初期，肯德基确实是这一思路的开拓者。凭借率先行动的优势和本土化措施，即便在其他全球市场遭遇挫折，肯德基依然在中国市场超越麦当劳，并将领先地位保持至今。
因此，肯德基商品的快速更迭，根本上是同类商品的特色化手段，而新品的推出方式，是肯德基早在二十年前就持续有效的经营法则。
华莱士的暗袭
真正打败肯德基的，或许不是麦当劳，而是华莱士。
统计资料表明，到今年六月，华莱士经营二十年来，其店铺遍布数已突破一万八千家，这一规模超过了肯德基与麦当劳在全国所有门店的总和，使其在中国快餐领域确立起“本土领军者”的地位。华莱士凭借二十年积累，塑造了价格低廉的快餐品牌形象，关键在于其持续参照肯德基的模式，这种做法让华莱士节省了大量市场分析及产品开发的开支。
肯德基曾借助低端市场击败麦当劳，华莱士也用相似手段抢占份额。他们选择在非核心商圈和居民区开店，推行“合伙人经营、员工入股、统一管理”的商业模式。这种近乎压缩到极限的成本控制，虽然牺牲了部分运营效率和产品标准，却成了华莱士快速发展的关键支撑。
正因如此，肯德基快速出新的策略成为必要。
华莱士等企业产品种类有限，新产品的开发能力也不强，因此难以给顾客带来更多好处，只能被动地模仿竞争对手；由于实际经营规模有限，华莱士等企业在学习肯德基的中央厨房和物流配送方式时，没有成本上的优势，毕竟，频繁推出新品会导致采购和配送费用增加，同时也会失去因大批量购买而获得的价格优惠，这对这类规模较小的企业来说，效果不佳；采用合作经营的连锁模式虽然可以降低成本，加快扩张速度，但也带来了管理难度大，难以有效控制的问题；肯德基每次推出新菜品都需要投入大量的广告费用，目的是让产品迅速走红。
这表明肯德基大概打算借助不断更新的产品，同廉价西式快餐产生距离，从而跳出效仿的窘境。不过从公司本身考虑，肯德基快速推出新品追求销量暂时提升，和其母公司需要多方面支援以求赚钱维持运营是分不开的。
2015年，百胜中国与百胜集团分离，旗下品牌包括肯德基，此外还有必胜客和塔可贝尔。同时，百胜中国独自持有小肥羊、东方既白、黄记煌以及 & JOY连锁餐饮品牌。
根据先前品牌的情况分析，百胜中国最初的发展思路是实施多种经营，不过实际推进过程中遇到了不少阻碍。
过去与肯德基关系密切的必胜客，在美国市场最大代理商NPC集团因疫情陷入困境，旗下300家美国分店决定长期停业；2005年百胜集团推出的中式快餐东方既白，原本想在中国市场扮演肯德基的角色，不过多年经营状况不佳，目前全国门店不足二十家；小肥羊自从被收购以来，业务范围持续缩小，数量从最盛时期的700多家，如今已经削减到260多家。
到今年六月，百胜中国的分店累计达到一万一千零二十三家，其中七成属于肯德基，该品牌贡献了三十五亿六千六百万美元的收入，占百胜中国总营收的百分之七十一点二，这种带动效应十分显著。可能由于这个原因，百胜中国希望通过上市来实现企业振兴的目标，却未能获得投资人的积极回应，其股票在去年上市后一度低于面值。
内忧外患之下，肯德基的新品策略有了些迫不得已的意味。
出新策略，能走多远？
本土化是肯德基新品策略达成的体现，频繁推出新品则是肯德基特有的经营方式。
前文指出，华莱士这类小型企业受制于费用因素无法采用该模式，麦当劳作为同行业巨头，在中国市场未对产品进行显著调整，而是实施标准化策略，这并非缺乏对市场的敏锐感知，而是两者的发展路径存在差异。
百胜中国拓展业务遭遇瓶颈，公司未来发展指望肯德基发挥作用；同时，肯德基凭借多年推行的本土化策略，在中国市场已经占据有利地位。麦当劳着眼于全球拓展，中国仅是其整体规划的一部分，产品保持统一，这既配合了其国际化野心，也造成了对创新菜品开发缺乏兴趣。
这说明了麦当劳直到二零一三年才着手推广中式食品，比肯德基晚了将近十年时间。
根据不同的中心任务，很难评判这两者的商品规划哪个更出色。然而近些年，麦当劳和肯德基都面临着类似的产品调整方向——趋向年轻化。值得注意的是，与那些从成熟阶段向年轻群体转变的老牌企业不同，麦、肯两家采取的是从青少年阶段向更年轻群体发展的策略。
麦肯最初经营儿童餐组合及高档餐厅，现已逐步丧失市场占有率，孩子们不再以在麦肯庆祝生日为荣，家长们也不赞成孩子过多食用高热量食品，因此快餐业的核心诉求正逐渐回归根本——速度，这一点，从半成品食品包和即烹菜肴的流行中可以明显看出。
麦当劳与肯德基经过多年发展，核心商圈网点已接近饱和状态，今年八月肯德基尝试的社区店模式，在三四线城市市场难以挑战乡村基、老乡鸡的竞争优势，在低线城市，对麦当劳已失去吸引力。现阶段，追求用餐效率高且食品品质可靠的年轻上班族和学子，正构成两大快餐集团的核心客群，如何重新赢得这部分人群，肯德基的应对策略是密集推出新品。
事实上，自2018年起，肯德基就全力推进年轻化。
要留意的是，那个年份也是肯德基推出新品节奏明显加快的时期。一年之内，肯德基就推出了20种主食、28种小吃、7种饮品。从那以后，肯德基每年的新品数量稳定在40到50种之间。然而，与以往追求长期收益的新品策略不同，近年来的肯德基新品着重于推动家庭餐厅向社交餐厅的转型，主要为了实现短期业绩提升和吸引顾客关注。
肯德基不断推出新菜品，目的是防止被年轻消费者群体所遗忘。然而，要依靠新菜品吸引顾客，必须付出成本并且深入了解市场。炸鸡、快餐、高热量这些已经成了肯德基的固有形象，频繁推出新菜品能否真正有效，目前还是个疑问。