01
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提及赛百味，多数人的首要印象，总是与其“健康”、“生鲜”相关联，并且，在中国本土市场的发展，并不尽如人意。
如今提及赛百味，普遍的看法是它在欧美市场走红，得益于“健康”这个卖点，这是大家最常听到的说法，也是主流意见，很多人都是这么认为的。
在国内市场的失败是因为不够“本土化”。
但是我认为这并不复杂,赛百味在全球取得的成就和在国内市场的表现不佳,原因都非常明了。
就一个词，便宜。
在世界范围内成功，是因为便宜。
在国内市场过的不好，是因为便宜过了头。
或许你很奇怪，赛百味在国内还能叫便宜啊？
看完，你就懂了。
因为便宜，所以不便宜。
02
为什么赛百味在欧美地区大杀特杀？
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如果你出过国，你就会立马知道为啥赛百味在国外过的不错。
在欧美地方，餐馆用餐价格相当高昂，多数人难以负担，因此通常选择肯德基、麦当劳或赛百味、星巴克这类快餐店，它们收费相似且物美价廉，赛百味的饮品供应量也没有限制。
我周围许多曾经出国的人明确透露，在海外期间，只能负担得起百吉福。
至于为啥不吃肯德基麦当劳？
国内的肯德基麦当劳的口味是调整过的，欧美的肯麦没有那么美味，赛百味看起来比它们更健康些，尽管酱料多用也不太健康。
卖的便宜，赛百味的核心竞争力。
健康很重要，但便宜才是最重要的。
赛百味在海外市场确实价格较为低廉，不过他们并不会刻意强调这一点，好比可口可乐即便售价不高，所有宣传却都集中展示潮流风尚，突出年轻群体与独特个性。
品牌角度拉高逼格，销售角度降低售价，这是一手阳谋。
赛百味的情况类似，它本质上售卖的是经济实惠的速食，不过1999年，一个关于减重的叙述引起了广泛关注。
杰尔德.福戈尔体重极重，达到了200公斤，他没有进行任何锻炼和接受治疗，而是连续三个月时间，只食用赛百味的三明治，最终体重下降了很多，接近100公斤。
这个叙事，为赛百味所做，即便在体脂比例达四成之地的美国，也引发了轩然大波。
接着进行了一次对比，发现赛百味的价格十分亲民，随后该公司立刻着手拓展业务，很快便发展成为一个遍及全球的著名连锁企业。
03
再强调一遍，赛百味的核心竞争力是什么？
便宜，便宜，便宜。
两个便宜，缺一不可。
就像人要两条腿走路一样。
一是产品价格便宜，二是加盟价格便宜。
若你曾游历过部分欧美国家，便会察觉，赛百味对你最为和善的快餐店。
但更关键的，是便宜的加盟费用。
赛百味在众多美式快餐品牌里，比如麦当劳、肯德基等，它的加盟费用最为便宜。
这得益于其一以贯之的“低成本模式”。
首先，不同于一众以炸鸡汉堡为主的美式快餐。
赛百味主要售卖三明治，只需把现成的面包和各式材料通过传送带依次拼合，就能有效减少厨房的设备需求，并且节省店铺的空间。
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此外，赛百味无需配备精密的烹饪设备，也无需设置两个工作团队，一个负责服务顾客，另一个负责准备食物。
可节省下大量人力成本。
另外，采用“挑选+搭配”的自主选择方式，既能够应对客户个性化要求，又可显著压缩原材料种类数量，从而有效控制供应链维护开销。
认真琢磨一下，赛百味真正需要妥善管理的是那些基础物资的储备，至于搭配出什么最终产品，并不会产生额外开销，这一点非常巧妙。
投入的人力更少，店铺的面积更小，运营的成本更低，因此能够降低合作的要求。
在美国，初次开设一家赛百味门店的投资大约为1.5万美元，整体费用大概介于12万到27万美元之间，相比之下，麦当劳的加盟费用则普遍高达220万美元。
美利坚合众国系由众多移民构成之邦，其中部分新来者职场技艺与交流本领有所欠缺，多赖小型商业活动谋生。
他们需要赛百味。
根据财富杂志的统计：
赛百味连锁店的创业者里，有百分之三十到五十是移民身份，他们当中大概有三分之一的人英语或数学能力欠佳。
面子上是更健康的生活。
里子上是更低的加盟门槛，为赛百味换来了快速扩张的机会。
到了2002年，赛百味门店数量已经超过了老对手麦当劳，一跃成为全球拥有最多分店的首席快餐连锁企业。
二零一二年，赛百味达到了其商业历程的最高点，营业收入高达一百八十亿美元。
2016年，赛百味触及了门店数量的最高点，其全球范围下设有4.46万家分店。
便宜，无往不利。
04
1994年，赛百味的联合创始人弗雷德到中国考察。
看到麦当劳顾客盈门，弗雷德信心十足，觉得赛百味要是进入中国大陆，至少能开设两万家分店。
1995年，赛百味进入中国。
距离今天过去了二十八年，当初那个宣称要开设两万家分店的品牌赛百味，其实际运营的店铺总数仅为六百六十一家。
作为对比，麦当劳是5700家，肯德基则超过了9000家。
为什么？
根源不是“本土化”，而是“低成本”。
举个例子，市场响应。
一般快餐品牌拓展市场，先开直营店，盈利后再做加盟店。
赛百味在国内市场仅设立加盟店铺，这些店铺通常呈现层级化的组织架构，并依据不同层级实施管理。
这就导致了管理链路的冗长。
赛百味美国总部之下设立亚太总部，该亚太总部位于新加坡，亚太总部之下设立中国总代，中国总代之下设立城市代理，城市代理之下才是具体的加盟商。
冗长的管理链路，导致市场响应速度迟缓，无法快速作出反应。
2007年，赛百味中国的总加盟商穆择华曾提出，赛百味可以开发具有地方特色的新口味，这样做是为了满足中国顾客的口味偏好。
但赛百味推出的第一款本土口味三明治是什么时候？
是2016年的川香麻辣鸡三明治。
十年磨一剑也不是这么个磨法。
这种追求低成本导致不可控的弊病，贯穿了赛百味的方方面面。
为什么赛百味在中国市场几乎毫无声量？
赛百味在中国运营时，采取的是广告费用自给的方式，其营销开支来源于各个分店的销售收益。
这种做法让赛百味品牌无需承担高昂的宣传费用，资金能够不断增值。
赚得越多，广告越多，广告越多，销售越多。
算盘打的美国那边都听到了。
但反过来就不行了。
因为推广开销与收益关联，收益欠佳区域推广力度就弱，推广力度弱收益就越差。
恶性循环。
此外，受限于地域划分，赛百味也无法像肯德基和麦当劳那样开展覆盖全国的营销活动。
05
再到具体产品。
大家都吐槽赛百味的三明治和点餐模式不适合中国消费者。
但赛百味也没得选。
它的成本控制型备餐设施无法像麦当劳肯德基那样供应众多即炸的温热菜肴。
人手极其稀少，无法同时安排一部分职员在接待处，另一部分职员在厨房进行工作。
借助公开点餐方式削减供应链开销，这种做法对原本就陌生三明治的国人而言，简直如同当众受刑般难以忍受。
赛百味在营销、产品以及运营策略方面，都局限于低成本的模式，没有任何突破。
而且，无法改变。
改变需要钱。
大改，需要更多钱。
但这个钱，加盟商不会出，品牌方不想出。
因此，时至今日，麦当劳的穿着黑色丝袜的年轻女性在社交平台上竞争激烈，肯德基的疯狂星期四演变成了网络流行文化，就连汉堡王也开始售卖油条了。
美式快餐御三家卷成了中式早餐吉祥三宝。
而赛百味依然是那个美式正宗赛百味。
06
更要命的是。
赛百味在欧美市场，靠的是便宜。
但在中国市场，赛百味不便宜。
从购买角度，一个小份赛百味三明治就要三十多元，而一碗兰州拉面不过二十上下，份量足而且温度高。
更不要说，麦当劳肯德基的各种套餐，也不说华莱士和塔斯汀了。
从加盟端，赛百味的加盟成本在中国也不算低。
赛百味在中国市场上的主要竞争者，并非麦当劳和肯德基，更不是华莱士、塔斯汀或蜜雪冰城。
而是沙县。
在美国，赛百味的主要加盟全体是移民。
他们能够选择的，只有西式快餐。
赛百味的便宜，赢得理所当然。
但中国的市场状况特殊，经营连锁快餐的合作伙伴，要么是规模较小的个体店铺，要么是资金实力雄厚的企业。
大型资本倾向于采纳肯德基麦当劳这类运营体系更完善的商业模式，以确保能够获取利润的品牌。
而小商户有更多选择。
广东人擅长制作肠粉，福建人精于烹饪沙县小吃，东北人善于烹调麻辣烫，西北人专精制作兰州拉面。
花费八万元并非必要条件，可以寻访店铺拜师学艺，或者从网络获取教学资源，随即着手操作，这笔钱足以支付房东数年的房租，又何必支付给赛百味呢
于是你会发现，赛百味的优势全无。
关键是，赛百味不知道这一切吗？
一线员工和管理者，非常非常清楚，大家都不傻。
现在，需要回顾一下因削减开支，而形成的特别漫长的，判断流程了。
因为便宜，导致不便宜。
无知和弱小从来不是生存的障碍，傲慢才是。