全球最大的快餐连锁巨头，紧急换帅！
赛百味集团最新披露，现任最高负责人决定不再续签合约，在新的最高负责人正式上任之前，区域负责人Walsh将代理执行总裁职务。
业内观察，赛百味急于进行形象革新，主要与其经营状况持续低迷，乃至最终撤离中国市场存在关联。
这几年，“快餐界一哥”赛百味，在中国的日子着实不好过。
赛百味曾利用“快餐有助于瘦身”的概念，很快发展壮大，超越了麦当劳和肯德基，在快餐行业中居于首位。
但是，赛百味信心满满地进入中国后，却始终没能引起太大水花，甚至被麦当劳和肯德基远远甩在后面。
都是“洋快餐”，赛百味为何就是讨好不了中国人呢？
赛百味是世界上规模最大的快餐品牌，迄今已经有54年的历史。
麦当劳和肯德基在美国建立起来的时候，已经运营了十多年，给那里的人们制造了以高脂肪和高热量为特点的快餐食品氛围。
赛百味另寻发展路径，着重倡导营养均衡的膳食理念，提倡摄入低热量食物，食材构成以多种蔬菜为主，几乎不见肉类成分。
简单、健康还便宜，赛百味很快就拥有了许多的底层客户。
赛百味随后着手招募合作店铺,开设新店的投资金额大约为10万,这个数额只是麦当劳的十分之一。
相对较低的开店成本，使赛百味开始在美国本土各地开花。
赛百味的门店数量直线上升，至2014年达到巅峰。
全球已有112个不同的国家和地区开设了分店，店铺总数量达到4万5千家，这个数字明显超过了麦当劳的3万7千家，也远多于肯德基的1万5千家。
创始人弗雷德，1994年来到中国的麦当劳门店现场考察。
目睹西式快餐迅速走红的现象，他立刻断言：倘若赛百味登陆国内，其分店数量有望达到两万家。
可是，三十载光阴流转，此刻中国境内麦当劳经营网点达五千九百余家，肯德基门店总数已逾万家，就连赛百味在其发展最高峰，全盛时期的分店规模，总数也仅止于六百八十四家。
同样是洋快餐，中国人为什么不待见赛百味呢？
众所周知，中国人对食物的研究历史悠久，很早就将食材的运用发展到了很高水平。
赛百味主打的三明治，本质上就是面包夹住各种食材。在中国，类似的烧饼夹着菜、鸡蛋灌入饼中、煎饼搭配果子等，随处可见。
中国人偏爱温热的食物，三明治是凉掉的，所以它很不符合许多人的口味。
而且赛百味把5美元的价格，平移到了国内。
在美国五元钱的物品非常便宜，在中国，四十元钱的汉堡却相当贵重。
用区区几十元购得一个冰凉面包夹菜，怎能比得上几块钱一个香喷喷的烧饼夹肉来得划算。
即便只要三十到五十元，也足够在当地小饭馆享用一顿内容更丰富的美食。
即便是行色匆匆的都市人，便利店的那个三明治，这个价位也能买上好几份。
为了满足国内顾客的消费水平与饮食偏好，麦当劳与肯德基针对市场需要，提前进行了本地化的调整。
在武汉的店铺能够品尝到热干面，河南的店铺则供应油条和胡辣汤，然而可赛百味经营二十九载，其经营模式始终未作更改。
赛百味为什么固执地不做出适应本土的改变呢？
首先是因为其固有的优越感和傲慢。
刚加入时，前任大中华区负责人便明确表示：本店堪称全球规模最宏大的三明治专营机构，凭借深厚的行业积淀与独有竞争力，专注于打造顶级品质的三明治产品，绝不涉足油条豆浆等类似品类。
走进赛百味，可以看见各式各样的面包、奶酪、调料以及配菜，经过逐项挑选，最终组合起来的味道或许并非心中所想。
这位负责人表示：我们将指导他们如何制作，如何挑选，如何品尝，他们逐渐会适应并且喜爱三明治的。
其次，赛百味的管理体制过于冗长。
从最基础开始，依次包括：加盟伙伴、分销商、区域代理商、全国总代理、亚洲太平洋地区总代理，该代理机构设在新加坡，最终是赛百味美国总部。
这种层级分明的组织结构，导致信息传递缓慢，难以迅速应对市场变化。
当年2007年，中国的总加盟商穆择华就提议要开发具有本土特色的产品，需要对产品进行符合中国人饮食习惯的改进，然而直到九年后，也就是2016年，才终于推出了川味麻辣鸡这道菜品。
赛百味之所以不肯调整，还有一个核心缘由，就是这家公司在华运营时，对于资金投入相当吝啬。
赛百味在美国家庭，曾经每年的宣传开支突破五亿美元。可是在东方国度，几乎不搞宣传，花费极其有限。
因为赛百味在中国使用的加盟商制度，有点类似直销推荐。
他们从众多合作商中，挑选出经验丰富且能力出众的，将其培养成拓展业务的合作伙伴，让其负责开拓新的合作商。在店铺选址、店面规划、设施配置以及人员指导等环节，拓展业务的合作伙伴都要承担相应的职责。
即便组织内部没有具体职位和固定薪酬，拓展代理商依然充满热情，由于每当成功开拓一位加盟伙伴，代理商能够获得加盟所需费用的半数，同时还能得到特许使用成本的三分之一。
每开设一家新分店，赛百味不仅无需支出成本，反而获得加盟者的费用，将其中一部分作为奖金奖励给拓展代理商，这种模式让各方都受益，既实现了盈利，又维护了声誉。
此外，当新店铺正式运营时，赛百味需要支付收入提成，其中品牌使用部分占8%，广告支出占4.5%，两项相加总计12.5%，这个比例显著超过了麦当劳的4%
这4.5%的宣发开销，算是专项广告金。假如真有广告活动，其实也是加盟方自行承担。
赛百味有信心，利润越高，投放的广告就越多，进而促进销售增长，广告投放也会随之增加。
实际情况却完全不是这样，收益状况不佳，推广活动就相应减少，推广活动减少，收益状况就更加糟糕，最终形成了一个不断恶化的局面。
要扭转这种局面，必须对合作机制进行根本性变革，重大变革需要投入巨额资金，这笔钱合作方不会承担，品牌方又故作不知，只求暂时维持现状。
随后赛百味开始有店铺停业的现象，2016年至2023年底，总计有八千多家分店结业，店铺总额从四万五千家下降到三万七千家。
早在2021年，赛百味尝试上市售卖，但未能成功，到了2023年4月，它再次尝试上市，最后以95.5亿美元的价格，同私募股权公司Roark达成了交易。
赛百味近期经历多次变革，其管理层进行了诸多调整，目前这家公司已经发生了显著变化。
赛百味中国现任负责人朱富强透露，该品牌在中国市场的经营方式已经由加盟转变为直接管理，自去年六月开始，新增的250家分店全部采用直营方式运营。
此外也设计出一些本地特色创新菜肴，例如照烧牛肉三明治、海胆大虾三明治之类，往后还将创造出更多迎合中国人饮食习惯的新菜肴。
这位快餐界一哥，终于在入华的第28年，开始尝试华丽转身。
傲慢的品牌，最终都会被市场教育。
新东家接管赛百味后，清楚地认识到在中国失败的关键所在，转而采取本土化策略，关于未来的发展情况，还得看时间的检验。
参考资料：
1、36氪：《洋快餐赛百味，败走中国》
金错刀报道：美国快餐巨头关闭1600家门店，在中国市场遭遇重挫，其霸主地位正被本土小吃摊所挑战
三联生活实验室探讨：年薪达多少，才能够负担得起那块“中产象征”？
小食代报道说，赛百味在中国市场加速扩张，其门店数量增长速度创下历史新高，记者就此与中国区首席执行官进行了深入交流，双方探讨了相关议题。