1987年，肯德基在北京设立了在中国的第一家分店。如今，“西式快餐”品牌进入中国已将近三十六年了。
这三十六年间，肯德基在中国开设的门店数量超过九千家；麦当劳，自1990年踏足中国以来，拥有大约五千七百家分店；必胜客，同样于1990年进入中国市场，门店数将近三千家；就连汉堡王，虽然直到2005年才在上海开设了中国的第一家门店，其店铺数量也接近一千四百家。
对于这些跨国快餐企业而言，中国的广阔消费领域并非可选项目，而是必须面对的课题。部分企业，其在中国开设的门店数量甚至超过了美国。例如肯德基，其在中国运营的点位是美国数量的两倍。麦当劳在全球的布局最为广泛，但中国市场的门店也达到了其全球四万家分店总数的百分之十四左右。
肯德基中国首店
赛百味是个特例。它曾是全球快餐业中规模最大的品牌，专门售卖三明治，在2015年时门店数量超过四万五千家。然而，尽管这家公司于2005年正式登陆中国市场，但它的中国分店数量长期稳定在五百家左右，仅占其全球总店数的百分之一左右。
令人难以置信，一家以全球为目标市场的快餐企业，竟然对全球首要的消费领域如此忽视。更令人不解的是，在它的竞争者们积极开拓中国市场并且收获丰厚的情况下，它依然故我。
赛百味中国门店
2023年2月14日，赛百味方面正式表态，计划以百亿美元价格完成转让。该交易定价略显保守。据《纽约邮报》分析，赛百味当前的收购倍数大约在10至12倍区间，这个水平是依据税前利润和折旧摊销等调整后的盈利数据计算得出。而麦当劳在资本市场的估值则要高得多，其息税前利润对应的倍数达到了近20倍。
降价处理，由于暂时性销售情况好转，但变数很大。赛百味遭遇了漫长的衰落阶段，创始人Fred离世后的2016年，该公司在美国关闭的店面数量首次超过了新开的店面数量；2018年和2019年，赛百味在全球关闭的店铺数量达到了一千家以上。销售业绩方面，依据海外信息渠道统计，赛百味在美国家庭地区的营收从2015年的115亿美金起，持续走低，到2020年跌至83.2亿美金。2021年有所回升，达到了94亿美金，而2022年的最新记录是104亿美金。
然而成绩的回升或许主要得益于美国餐饮领域的“价格飞涨”。赛百味声称每家门店的年销售额实现了十年来最优异的记录，具体数值在47.3万美元到48.1万美元之间，与2021年相比提升了9.2%。近年来，美国餐饮业的费用逐年上涨，涨幅达到六至七个百分点，若将此因素考虑在内，其经营增长幅度实际上并不显著，并且与麦当劳2022年单店销售额同比增长十二个百分点的表现相比，依然存在差距。
令人鼓舞的是，赛百味过去一年的整体销售量，创下了十年来最佳记录，店铺停业步伐也减慢了。这解释了为何高盛（ Sachs，一家国际投资银行）、贝恩（Bain ，一个私人股权投资公司）等投资机构持续关注这家企业。
别的快餐公司国外店面的数量通常是国内店面的两倍，像肯德基、麦当劳、星巴克都是这样。赛百味在美国本土的店数已经减少到差不多21000家，而海外的店只有大约16000家，两者相比，差距很明显，说明还有很大的发展余地。业内人士觉得，像中国和印度这样的巨大人口国家，将是赛百味今后发展的关键地方。
出售自身，赛百味随即进行大幅度的经营改革，它似乎意图重新赢得中国及全球的顾客。审视赛百味的状况，这个案例清楚表明，对于全球性品牌而言，必须认真对待中国市场这门课程，否则将面临落后的风险。
赛百味，失去中国的18年
过去三十有六年间，多数光阴对跨国企业而言是黄金岁月。那时，美国饮食风潮席卷世界，炸薯条、巨无霸、碳酸饮料被视为体面生活的象征。肯德基在北京的第一家分店，单点一份主食便需普通劳动者数日收入。即便价格高昂，店门口依旧常有队伍等候。有顾客讲述，当时店铺三楼还充当婚纱照取景地，足见其受欢迎程度。
不仅如此，西式快餐的构造比较简单，实行统一化的管理，这种经营方式很容易被效仿。它的售价相对较高，用餐速度也快，因此单位面积产生的效益通常比中式餐饮更为突出。根据中国商务部曾经公布的数据，在2004年营业总额排名前百位的餐饮公司中，有31家公司主要经营快餐业务。这些快餐公司中，西式快餐每平米年营业额为三万一千五百一十一元，明显超过中式快餐的一万四千四百元。同时，国际品牌扩张模式完善，本地商家参与合作意愿强烈。
赛百味早在2010年春季就启动了“本地化”方针，意图五年之内于国内建立500个经营网点。然而时至今日，这一目标仍未达成。国内市场的开拓失利，构成了赛百味国际化进程的一大阻碍。即便该品牌全球门店总数达到37000个，依然身处连锁快餐的顶尖行列，但在规模与品质层面，已明显逊色于麦当劳。
肯德基上海首店
赛百味曾经手握一张不输于肯德基、麦当劳的优质牌局，只是未能妥善运用。早在赛百味尚未进入中国市场的2003年，肯德基便已经推出了符合当地口味的“老北京鸡肉卷”。百胜中国餐饮集团，旗下拥有肯德基、必胜客等品牌，其前董事会副主席苏敬轼曾经指出，他们自进入中国开始，就明确不能生搬硬套地迁移经营模式，作为直接服务顾客的品牌，公司很早就认识到全球化的经验并非唯一途径，必须融合众多个体经验，同时充分考虑本土市场的具体特点。
近些年，赛百味餐厅里才增添了几款适合中国顾客口味的产品，诸如“热烤系列”，在此之前，他们的三明治通常都是“冷食”。其实，赛百味之前在中国几乎只是将美国的餐厅简单复制过来而已。比如，依据美国顾客食量设计的三明治大小，在国内常常受到批评——6英寸的量不够吃，12英寸的又容易造成浪费。
三明治承袭了“个性化”做法。诸如“蛋黄酱”“乡村沙拉酱”“蜂蜜芥末”之类的西式酱料，中国人了解不多，众多组合和难以把握的口感，反而使人难以抉择。
确实，贵可能是核心因素。在美国，赛百味单个三明治的标价通常介于3.49美元至5.99美元。依据美国的收入水平来看，这属于经济实惠的快餐范畴。然而在中国，三明治的售价大多在25元到35元人民币。换算成美元后，与在美国本土的价格基本持平。不过中国的整体收入不高，即便主要服务的是经济较发达的一线城市，但普通人的日常饮食开销，对很多人来说依然是个不小的负担。
消费者对赛百味的评价，首先是贵
所以，在社交平台上，大家对于赛百味的普遍看法是价格偏高，相比之下其他品牌的优势更加明显。早在十年之前，麦当劳就推出了售价十一元的“随心配”。这种套餐即便作为正餐，对于食量不大的人来说也足够满足。尽管现在价格已经上涨到十三块九，但在西式快餐市场中，它依然是物有所值的首选。
赛百味凭借“新鲜”“健康”等卖点在美国市场取得成功，但这种策略在中国消费者看来吸引力有限。中国本土经营者针对本地口味进行了调整，例如《中国连锁》杂志提及，赛百味中国区总加盟商穆泽华曾计划在菜单中增设热汤选项，并对三明治进行加热处理，还打算推出烤鸭三明治等具有中国特色的新式产品。只是，总部的繁琐审批和冗长测试环节，使得产品推出所需时间太长。部分畅销商品，或许等到赛百味门店上架时，其他商家已经售罄了。
赛百味的加盟路径
赛百味面临的问题，除了产品本身，还有宣传力度不够的困境。在加盟经营模式中，品牌方通常一次性向加盟者收取费用，这笔钱既包含了品牌和商标的使用权，也涵盖了广告营销的预付成本。简单来说，跨国品牌在国外的推广活动，有相当一部分需要由当地的加盟者承担费用。这就造成了一个现象，加盟者数量越多，能够用于宣传的资金就越充裕，品牌的影响力也就越强。
赛百味拥有500家分店，但在宣传开支上感到力不从心。如果经营状况不佳，只能依靠自身设法应对，即便愿意自行举办活动，也必须获得代理商的批准。该上海赛百味加盟商坦言，赛百味的核心优势在于其倡导的健康饮食观念和品质上乘的产品，然而在服务配套方面并不理想。
广告行业本质上需要追求规模效益，销量增加后，每件商品需要承担的广告成本就会降低，品牌因此能投入更多资源进行宣传，构成一个完整的商业模式，这种模式是商业运作的基础，然而对于赛百味这样的企业，其销售体量并不足以支撑广告的投入，如果选择不进行广告宣传，销售规模又难以扩大，形成了一个难以突破的困境，这种局面让企业陷入了两难的境地。
可以明显看到，近些年肯德基和麦当劳的“每周四特别优惠”“超值套餐”“周一优惠券发放”等活动宣传力度持续增强，常常提供免费小吃和五折饮料，这些举措都依靠庞大的销售量作为基础。相比之下赛百味在广告宣传、价格优惠以及促销活动方面几乎完全消失。就连在进入外卖服务阶段后，它的数字化升级步伐也明显滞后。赛百味的订餐应用程序直到2015年才正式上线。此前麦当劳、肯德基等做网上点餐、送外卖都已经好几年了。
营销不局限于优惠，甚至能成为一种“文化”
跨国公司在外地市场的挫折，并非由某个孤立原因引发。这些因素在某种程度上相互影响，形成恶性循环。以赛百味为例，在中国市场运作资金不足，直接影响了它在产品研发、配送网络建设、店铺维护等多个环节的资源配置，导致处处受限，难以施展。上游供应环节的滞后，进而引发了下游销售环节的疲软，这构成了品牌内部的恶性循环，唯有借助外部力量才能打破，例如总部的资金支持，然而，赛百味在中国市场表现下滑的这些年，其在美国本土的业务也面临诸多压力，无暇分心处理其他事务。
做不好，就掉队
赛百味是一家国际知名的快餐企业，其业务重心目前主要在美国国内。尽管如此，该品牌并不会任由自身在美国市场的发展停滞不前。与对待中国市场的态度不同，赛百味会积极采取措施，防止在美国本土的业务出现滑坡。
根据统计，赛百味于2021年在美国三明治及熟食领域拥有28%的市场占比，较2017年的34%下滑了6个百分点，呈现下滑态势，不过公司持续进行革新。例如，它不断淘汰表现不佳的店铺，截至2015年，赛百味已在美国关闭了6000家分店，尽管整体营收因此受到挤压，但单店销售额创下十年来新高。同期的单店销售收入，在47.3万到48.1万美元的区间内波动，这一数字较2021年的43.4万美元有了显著提升，并且创下了七年来的最高纪录。
促使经营状况好转的，并非仅限于店铺调整。2019年赛百味聘请了前汉堡王最高负责人John，他刚到任就推行了诸多彻底的变革：精简了百分之三十至四十的员工，要求高层管理者减少收入，推出了有十二种食品组成的全新点单选项，增设了售卖三明治的便捷柜台，并将产品从个性化制作转变为统一规格
具体而言，美国国内分店现已不再允许顾客自由组合，而是提供预先搭配好的成品。许多线上订单表明，一半顾客总是选购同样的三明治，企业认识到简化程序的必要性。赛百味北美负责人说明。规范化操作减轻了顾客挑选负担，同时迅速制作菜品亦可降低员工需求，这堪称一项显著的“节省”——例如，加利福尼亚州的最低薪资于2023年1月1日提升至每小时15.50美元，人工开支的急剧增长，是近些年十分明显的现象。美国餐饮业协会在去年11月对3000位管理者进行了调研，结果显示有89%的人认为员工费用是一个“严重难题”。
售卖赛百味三明治的便利柜
另外，赛百味于2019年着手设计的新式菜单，到了2022年其销售额已占公司总营收的五分之一。新鲜、健康不再作为赛百味的独特卖点，众多快餐企业都在模仿。现在，提供更多风味、采用更独特食材的产品系列，能为赛百味带来一定销量提升。同时，公司也在拓展更多外卖站点、增设自助售卖机，并且升级数字基础建设。赛百味首个自动售货柜于2022年9月落户加州大学圣地亚哥分校，官方通报显示“目前网点数量突破500个，学生随时可购得三明治。”
拼尽全力去追赶，但回顾赛百味近些年的成长足迹，我们很难相信一家跨国公司在诸多明确的发展方向上，会如此“反应迟缓”，这大概与其长期沿袭的家族管理模式有关。不过，出了问题及时补救，现在还不算太晚。毕竟在汉堡市场，赛百味的市场占有率依然是北美地区领头羊。而且，该公司在美国国内实施的一系列调整方案，也有可能在中国市场得到借鉴和应用。
只是，错过了好时机，现在赛百味想要继续扩大国际影响力，特别指望借助中国来达成“海外分店数量是国内两倍”的远大计划，已经很难实现了。因为如今它面对的竞争者，早已不只是那几个大企业——中国人对国外品牌不再那么迷信，反而更愿意支持本土品牌。当前，国内众多健康食品、轻食品牌，包括一些个人店铺，都构成其直接竞争关系。这些品牌运作灵活，理念明确，并且非常了解中国市场。
再说，现在各处都能见到的全家和十足便利店售卖的速食，也占有了可观的市场比例。有些中国顾客坦言，他光顾赛百味的主要原因就是“方便”，可要是旁边恰好有家全家，他肯定会去购买饭团或寿司，毕竟价格更划算，吃起来感觉也差不多。
褪去了往日的光彩，错失了发展的良机，赛百味渴望重拾过去的辉煌，却进展缓慢。