赛百味所拥有的开店模式，其定位策略，还有选址方式，总是能够颇为巧妙地躲开那真正需要它提供服务的人群， 不是么 ？ ！
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鉴于规模方面而言，尽管在数年期间于全球市场所经历的状况也较为平常，然而好歹也属于那种门店数量能够与麦当劳相比较量的一种存在。
谈到趋势，赛百味作为一家售卖三明治，且以减肥营销为主打的连锁店，它更加契合当下健康、减肥的潮流版本。
然而，若将其置于国内市场，它数量最多之时，也仅仅约有700家店，在全球门店数里所占比重低于2%，金拱门的数量大致是它的9倍，身为万店大佬的肯德基更是根本不会正眼看它一瞧，甚至还比不上售卖披萨的达美乐。
01
通常来讲，剖析赛百味于中国所面临困境的文章，主要会提及两点内容，其一，国人并非那么热衷于食用冷餐，其二，故而三明治在国内缺乏销售的市场渠道。
二是赛百味于国外所主打呈现的是一种便宜的状态，然而在国内，其三明治单价动辄便达到三、四十一个，着实太过昂贵，当与肯德基以及麦当劳相比较时，根本不存在任何性价比方面的可言之处。
有道理，但不完全正确。
首要的是，“不吃冷食”这样的结论，那些买过三明治的人都清楚，国内差不多所有售卖三明治的场所，都会给予加热服务。
众人均未前往赛百味购置三明治，然而便利店所售三明治实则向来销量可观，。
儿年前便存有媒体予以报道，全家便利店每日仅于华东区域售卖之鲜食，像便当、饭团、三明治等这般，其数量多达三四十万份 。
鲜食于便利店营收构成中，是占据很大比例的一块，全家、罗森以及7 - 11的鲜食营业额，能够占到30%至50%，当中三明治，或许是仅次于便当、包子还有玉米的品类 。
特别是处于写字楼周边的店面情况下，每日一旦过了午饭时段，诸多便利店货架子上的三明治，基本上就没剩余多少些了。
便利店才是中国*的三明治出货渠道。
其次呢，是价格方面的问题，赛百味它真的是很贵的那种，然而要是你去过随便哪一个主打健康理念的轻食类型餐厅，你就会发觉，一个三明治、一份沙拉售卖五六十块钱都是属于正常情况的，相比较而言的话，赛百味还算得上是便宜的了。
所以赛百味真正的问题，我认为是开店的战略问题。
02
赛百味1995年入华，比肯德基麦当劳没晚几年。
企业有着规模之间的差异，这背后常常是运营能力方面存在不同，而运营方面能具备怎样的能力还是要取决于战略所规划的路径的。
麦当劳于全球各处广泛分布，进而肯德基亦是如此，这全都得靠着特许经营的那种机制，还有全球各个地方那些加盟商始终不懈的经营才行。然而在中国，状况却是相反的，于中国市场之内，麦当劳以及肯德基都挑选了以直营作为主要方式，加盟当作辅助方式的途径，特别是在早期的时候，更是全然是以直营作为主要方式的。
就好比麦当劳，进入中国13年之后，才放开了加盟，并且麦当劳的加盟模式十分特别，通常是总部事先挑选好地段，建造完成门店，将门店运营起来以后，再把店面整体转租出，肯德基同样存在类似的做法。
而且，肯德基所设置的开店门槛显著偏高，其加盟费以及整体投入相比于同行均远远超出。麦当劳呢，却是直接不再面向个人开放加盟事宜了。
强直营，弱加盟，先直营，后加盟，这是肯德基麦当劳的路径。
这条路径带来的是极强的门店管理和强大的执行力。
于美国，麦当劳属快餐，肯德基亦为快餐，二者主打之处在于好吃且价格不贵，其强调快速进食而后快速离开 。
最初进入中国时，麦肯将快餐特性塑造为家庭餐厅模样，并打造出消费层次提升的风格。探究其原因，是依靠直营店铺具备的强大管理能力，凭借这一能力，能够把每一家门店都经营成精品。比如，让店员为小朋友举办生日聚会，在店内布置儿童游乐区域，以此吸引八零后、九零后成长起来的儿童以及他们的家长前来消费。
无论是改变品牌基因，还是精细运营门店，靠加盟都是做不到的。
诚然，此路径存在弱点，即开店进程迟缓。然而，早期的麦当劳以及肯德基，相较中国居民收入而言，价格颇为高昂，既然属于定价偏高的餐厅，追求开店速度又有何意义呢，倒不如精心雕琢品牌特质，增强运营实力，静候中国民众实现富裕。
所以如此这般之后，等到那批儿童成长为大人了，麦肯呢，这儿是在推咖啡，那里又在准备搞穷鬼套餐。并且呢，它们还把原来的家庭餐厅的外衣给脱落卸掉了，转而开始为那些在职场拼搏耗力的社畜大众提供服务了。
可是赛百味所走的路径却是相反的，它一开始便在中国寻求加盟商，并且它所挑选的加盟方式并非常规的单店授权加盟，也不是大品牌常常采用的区域授权模式，反而乃是一种格外特殊的发展代理制。
这种模式存在着类似的情况，可以说是品牌会在现有的加盟商当中，去挑选那些相对更优秀、更为成熟的，使其成为能够发展代理的对象，而所谓的发展代理，指的就是能够代替品牌去发展新的加盟商 。
但这和单纯发展下线有所不同，这些发展代理，所做之事并非单方面只是拉人头，而是还得承担起初步的资质审核，需帮加盟商进行选址，甚至要负责店面设计，还要去订购设备，更得开展开店培训工作。
从工作内容方面来看，发展代为办理事宜之人所要承担的职责会较多，更像是那种并非领取固定薪资，而且没有编制限定的区域总监一职，他们所能够获取的报酬结构大概是这样的，其一是每个加盟商所缴纳的加盟费之中的50%，其二是特许使用费用里面的33% 。
然而，与实实在在的区域总监不一样，发展代理跟其下面的新加盟商之间，不存在严格的那种从属关联，并且和赛百味总部之间，也不存在真正意义上的隶属联系。
由此能够看到，赛百味所选取的乃是一条优先进行加盟的路线，并且即便处于加盟模式之中，赛百味的发展实行代理制也是极为松散的，其具备的优势在于开店速度快。
然而其不足之处在于，它始终未曾拥有一个合乎情理的定位，赛百味店铺的选址情况，称得上是杂乱无章。
我去查找了一番，在十几年以前那种报道，有媒体进行过吐槽，赛百味刚起头到北京市场之内的那会儿，门店仅仅能够集中于使馆区那一带范围里面，就只有这一处地方存在足够多数量的外企办事处，才能够去支撑赛百味多开办几家店铺。
2005年之后，赛百味才将门店布局重心置于写字楼与购物中心内，然而未曾改变的是，它始终秉持的强加盟路径以及发展代理制。
03
但写字楼和购物中心这么个选址，依然问题很大。
前面说到便利店才是国内*的三明治出货渠道。
那么，为什么大家更愿意去便利店买三明治，而不是赛百味呢？
2022年，便利蜂公布了一组有关三明治的调查数据，其中存在一些显眼之处，：
有占比三成的消费者，每周会出现购买三次以上三明治的情况，其消费行为集中于工作日，并且存在超过六成的消费者，会将三明治选作早餐。
由此可见，对于三明治而言，中国人所具有的消费情景是极为单一的，仅仅局限于工作日的早餐，就是这样单纯的情况。
但是赛百味呢？对不起，它压根不做早饭。
赛百味在中国有700多家店，其中超40%集中在四大一线，在这些门店里，有一大部分选址在购物中心，这些购物中心门店10点才开门，那些独立选址的门店，开业时间很少有早过八点的，等于放弃了早餐市场。
过分缺少独立门店，也让赛百味很难往高端化去走。
首先，贵本身从来都不是问题，关键在于为何会贵才是真正的问题所在。其次，肯德基和麦当劳刚进入中国的时候难道不贵吗，答案是一样很贵啊，然而人家有着贵的缘由。再者，就当时麦肯的餐厅装潢以及服务而言，在90年代已然足以堪称高级餐厅了，可以举办婚礼的这样的地方，十多块钱的汉堡能存在什么问题呢。
当前在国内，那些能够卖出高价的轻食餐厅，实际上走的也是这样相似的模式，就如同wagas这类，一杯果蔬汁要三十多元，比赛百味贵出许多，。
要把轻食卖出高价，消费人群必然主要是大城市的白领。换个说法，就是得照着小红书的模式开店，因为只有这类人才不会在意白人饭那种干瘪的味道。除了食物自身，餐厅的定位、装潢都得能提供情绪价值。吃一个6寸三明治是不是真的健康不好说，但一定要让人有立刻瘦两斤的那种错觉。
且不说你那麦当劳500大卡的套餐究竟如何，单说我这边，赛百味吃完之后，居然还能够反向吸收你50大卡热量呢！
并且，赛百味的任何一家门店，都会让人产生一种感觉，那就是它具备一种吃完就可以马上离开的特质，并非那种能够让人坐下来，规规矩矩地享用一顿饭的餐馆 。
特别是挑选三明治材料的那个档口，看起来有很多花里胡哨的东西，不管怎样去组合这些，最终都能奇妙地呈现出一种味道。我每一次吃的时候都有这样一种感觉，和我的人生差不多状态，总是瞧着有不少机会，实际上根本没有选择的余地。
特别是当下的许多赛百味门店，偏好开设在商场底层的商铺位置，配备一两个小型的桌板，看上去相较于盖饭、砂锅菜之类显得更为简陋寒酸。
众人不妨思索一番，当我踏入商场地下一层之际，我为之渴求的究竟是什么呢，是盖码铸就以之为饭食的那种，是肉与馍相夹合成的那一物，是具备酸辣滋味的粉条类食物，是有着炸制鸡肉与面包夹裹的汉堡。而后陡然间呈现出一家赛百味，在众多类美食当中凸显独特，因好奇故而步入其内，左挑右选出一番，点取了一份套餐 。
拿起手机扫码，惊觉三十几块就悄然消失不见。狠狠咬咬牙，去啃那既冰冷又干燥的三明治，此时泪水都快要忍不住流下来，心里觉得这一天仿佛无意义地就这么过去了。
所以，并非是三明治不被中国人所食用，也不是赛百味将价格定得昂贵 。而是它在自己开店的模式方面，于定位策略之上，以及选址的方式当中，总是能够巧妙地躲开它实际上真正应当去服务的那部分人群 。
00年代，洋快餐的光环已渐渐开始消退，处于这个阶段时，赛百味在规模方面，被肯德基和麦当劳远远甩在后面，在品牌力方面，同样被肯德基和麦当劳远远甩在后面，并且赛百味还错过了在中国消费者心中建立认知的黄金期。
要是copy麦当劳肯德基没成功，那赛百味在国内有着野心勃勃的开4000家店计划，这计划呢，是要顺应最新版本，去走瑞幸走过的路，得把三明治价格压低到20以下才会有出路。而20以下这个价格也是打工人午餐相对比较能接受的价格。
04
那么，赛百味最核心的问题是什么？
我觉得还是一个常见的问题：傲慢。
当跨国品牌踏入全然陌生的国家时，鉴于面临着各异的文化情形，必定得对自身做出调整，以此来契合目标消费者的需求。要是一心只想着去教育市场，却不思索怎样改变自身，那生意大多是难以做成的。
有趣的是，在进入中国之后，过了很长时间，它在中国市场的做出决策的那个人，一直都是处在新加坡的亚太总部里的人员，并非是独立的中国区团队。并且，它在中国的发展代理，雇佣人员当中有大量的外籍的人物，基本上不怎么用中国人。品牌对于中国所拥有的加盟体系，构建掌控的能力是比较困难的，最终的结果就是，赛百味所生产出来的产品质量，呈现出不稳定的状态，而且没有能力像肯德基以及麦当劳那样，经常地开展全面的面向市场所作的活动，没办法做到针对门店级别进行精准的打击。从长远的角度来看，这样的情形反倒影响了赛百味去冲击规模。
一开头赛百味在外国大使馆周边选定地址，由此就能够发觉，实际上它打从一开始就压根未曾用心思索如何去服务于中国的消费者；反而看上去更像是将自身定位成服务处于中国境内的外国人 。
可以从产品方面看出来，在特别长的一段时间里，赛百味一直未有针对中国人的口味而做出改良，就连做做表面样子这种情形都不存在。这与早早便推出老北京鸡肉卷的老乡肯德基形成了鲜明不同，在过了很久之后该品牌才有了川香麻辣口味。
尺寸同样是这样，我瞧见好多人去描述赛百味，那就是描述为对于6英寸时会有吃不饱的情况出现，而对于12英寸时呢又会有吃不完的现象发生。
非常奇妙，如同三明治具有的尺寸那般，赛百味的定位，以及店铺选址，总是能够巧妙地处于一个尴尬的境地 。
总归最后得出的那个结论仍然是这样，中国消费者并不喜爱吃冷餐，中国消费者不乐意吃三明治，中国消费者不钟情于太过素淡寡味的食物，这种行径难道不恰恰像是自己在欺骗自己吗。
实际上，赛百味不只是在国内呈现出这样的情况，在其全球化的战略方面，它也有着本土化程度不足的状况。
尽管它的门店数量跟麦当劳不相上下，然而其中的大多数却是在其发源地美国开设，其市场远比人们所设想的要单一得多，。
所以，一旦本土市场出现波动，这个会对赛百味的业绩产生极 大的影响。这几年赛百味的表现不佳，最终选择抛售 it，也是在情理之中的事 情 。
换个角度去看，当前在快餐连锁品牌方面，就世界范围内的开店数量而言，除去美国品牌之外，几乎全部都是中国品牌。
当中国市场饱和，这些快餐连锁出海是必然选项。
要是麦当劳、肯德基被视作出色的范例来说，那么转而觉得赛百味这个层面，就是那种瑞幸、蜜雪之类需去着重深入探究的负面典型实例。于本土各处都畅通无阻的经营模式，换 在另外一处地方就不一定能够同样行得通，不管是从菜品方面还是定位角度来看，这全都是些得再次认真思索考虑琢磨研究的重要问题事项 。
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