就体量而言，近些年于国际市场上表现平平，不过其店铺数量总算是能与麦当劳相提并论。
从潮流角度讲，赛百味作为售卖三明治的连锁品牌，着重宣传瘦身概念，更加契合当前追求健康、控制体重的消费潮流。
在国内市场，该品牌的店铺数量最多时大约为700家，仅占全球门店总数的不到百分之二，相比之下，金拱门的门店数量大约是其九倍，而拥有万店之多的肯德基更是不会关注它，其地位甚至不如销售披萨的达美乐。
通常探讨赛百味在中国经营不佳的论述，重点强调两个方面的原因：首先，中国人相对不太偏好冷食，因此三明治产品在国内市场接受度不高。
第二点在于赛百味在海外市场着重强调价格实惠，然而在国内，其三明治售价通常在三四十元，价格偏高，与肯德基和麦当劳相比，明显缺乏价格优势。
有道理，但不完全正确。
图源：
三明治购买者都清楚，不能食用冰凉的食物，国内几乎每家售卖三明治的店铺，都会配备加热设备。
人们只是不去赛百味购买三明治了，不过，便利店的同类产品一直相当畅销。
早先就有新闻报道过，全家店铺在华东区域每日售卖的生鲜食品，诸如盒饭、饭团、三明治等，数量累计在三四十万份上下。
鲜食在便利店的总收入中占比很高，全家、罗森和7-11这三家的鲜食销售额大约占总销售额的三成到五成，而在鲜食产品里，三明治可能是除便当、包子和玉米之外的第二大畅销品类
在办公大楼周边的店铺里，一到午饭后，多数小型售货摊位上的三明治几乎都售光了。
便利店才是中国最大的三明治出货渠道。
接下来谈谈费用方面，赛百味确实价位偏高，不过要是到任何一家以健康轻食为主打概念的餐厅，就会明白一个三明治、一份沙拉卖到五六十元是常见现象，相比之下赛百味其实还算实惠。
所以赛百味真正的问题，我认为是开店的战略问题。
赛百味1995年入华，比肯德基麦当劳没晚几年。
公司体量上的差异，常常反映出管理水平的差异，而管理水平又是由发展方向所决定的。
麦当劳与肯德基如今已散布至世界各地，它们的扩张主要得益于特许经营的模式，以及遍布全球的加盟商们不懈的努力。不过在中国，情形则截然不同，麦当劳和肯德基进入中国市场时，都更倾向于以直营为主，辅以加盟的方式，特别是在发展的初期阶段，几乎完全依靠直营模式。
比如麦当劳，在中国经营了13年，才允许其他经营者加入。麦当劳的这种合作方式很特别，通常是公司先挑选理想的地点，建造店铺，自己负责经营一段时间，然后才把整个店铺出租给合作方。肯德基也有相似的策略。
肯德基的入行条件极为苛刻，其所需缴纳的费用以及全部投资，都要比其他品牌高出许多。麦当劳则直接不向个人提供合作机会了。
强直营，弱加盟，先直营，后加盟，这是肯德基麦当劳的路径。
这条路径带来的是极强的门店管理和强大的执行力。
在美国，麦当劳与肯德基都属于快餐类型，它们的核心卖点在于口味佳且价格实惠，强调的是便捷的用餐体验，适合迅速解决饥饿问题。
但是刚进入中国时，麦肯将快餐模式改造为家庭式餐饮，定位于高端消费，其根本原因在于直营店出色的运营水平，能够使每家店铺都达到高标准，员工会为孩子们举办生日派对，店内设有儿童游戏区域，以此吸引八零后和九零后小孩及其父母。
无论是改变品牌基因，还是精细运营门店，靠加盟都是做不到的。
这个途径存在不足之处，主要是开店进度较慢。不过，当初麦当劳和肯德基在中国时，价格相对于当地民众的经济水平算是高昂的。既然定位是高端餐饮，那么开店快慢又有什么重要意义呢，倒不如集中精力优化品牌形象，提升管理效能，静待中国民众经济实力的增强。
因此，首批孩子成年后，麦肯继续为上班族供应饮品，同时推出低价组合餐，不再以家庭餐厅的面貌示人，而是转型为职场人士提供便利。
赛百味的发展策略与众不同，它起步阶段就面向中国招募合作伙伴,合作模式并非普遍的单店特许经营,也非多数大牌采用的地域独家代理,而是独创了一种独特的代理合作体系。
这种做法颇有传销拉人头之嫌，就是说品牌会从现有经销商中挑选出比较突出且经验丰富的，让他们转而成为品牌的代理商，也就是说这些代理商能够帮助品牌去开拓新的经销商。
但与单纯拓展下线不同，这些拓展中介不仅需要招募新人，还要负责初步的资格验证、协助加盟者选择经营地点、店铺规划、设备采购、开业指导等事务。
从事业务方面而言，拓展代理商的职位性质，更类似于一个不获取固定薪酬且不属于正式员工队伍的区域负责人，其收入构成大致为每名新加入的合作伙伴支付费用的半数，以及授权使用费的三分之一部分
然而，与真正的区域负责人相比，发展代理商和新增的加盟商之间不存在明确的上下级关系，并且它们与赛百味总部之间也没有实际的归属联系。
能够理解，赛百味决定采用优先发展加盟商的策略，即便在加盟体系内，赛百味对代理商的管理也十分宽松，好处在于能够迅速增加门店数量。
然而它的不足之处在于，始终缺乏一个恰当的坐标，赛百味门店的分布，显得极不规整。
我查阅了十多年前的相关文章，发现曾有媒体评论过，赛百味最初登陆北京时，其店铺布局仅限于使馆区附近，因为那里聚集了足够多的外资机构，才足以支撑赛百味开设更多分店。
2005年往后，赛百味开始把经营网点主要设置在办公楼宇和大型商场，不过它始终没有更改一贯采用的直营模式以及代理商制度。
但写字楼和购物中心这么个选址，依然问题很大。
前面说到便利店才是国内最大的三明治出货渠道。
那么，为什么大家更愿意去便利店买三明治，而不是赛百味呢？
图源：赛百味中国官网
二零二二年，便利蜂公布了一份关于三明治的考察信息，其中包含若干值得注意的发现，例如，
有大约十分之一的顾客每星期会买三次以上的三明治，他们主要在工作日进行消费，同时接近百分之七十的人会把三明治当作早上的食物来吃。
因此，国人吃三明治的情境很有限，仅限于工作日早晨，非常直接。
但是赛百味呢？对不起，它压根不做早饭。
国内赛百味拥有七百余家分店，超四成分布在四大核心城市，这些店铺多数位于商场内，通常十点营业，而独立开设的门店，也很少有八点前开张的，相当于将早餐时段的市场机会舍弃了
过分缺少独立门店，也让赛百味很难往高端化去走。
价格昂贵原本并非障碍，真正构成难题的是价格过高。肯德基麦当劳初进中国时收费也很高，不过它们有高价的合理性。凭借当时麦肯餐厅的陈设与周到服务，足以被视为上档次的场所，能够承办婚礼仪式，十几元的汉堡并非不合情理。
目前市场上售价较高的轻食店，其实经营模式都差不多。比如wagas这种店，一杯果蔬汁就要三十多元，价格比普通快餐贵不少。
高端简餐主要面向都市上班族群体，或者更准确地说，应该在小红书平台开设店铺，因为只有这类人群不介意西式餐点的口感寡淡。除了菜品本身，餐厅的定位和装饰也必须传递情感体验。一个6寸三明治是否真的有益健康难以确定，但必须营造让人感觉立刻瘦身两公斤的印象。
你麦当劳那500卡路里套餐算什么，我吃赛百味后，还能额外吸走你50卡路里。
赛百味所有分店给人的感觉都是适合快速取餐离开，并非适合静坐慢慢用餐的场所。
图源：赛百味中国官网
特别是挑选三明治食材的摊位，表面看起来琳琅满目各式各样，不管怎么搭配，最终成品味道却总是如出一辙。每次品尝时，我都觉得这和我的经历颇为相似，似乎面前充满了各种可能，但仔细想想，真正能选的其实寥寥无几。
现在不少赛百味店铺,倾向于设在商场底层,仅有少数简易桌板,摆设简陋,相比之下,连盖饭和砂锅菜肴的配置都显得较为气派。
人们可以回想一下，当我抵达商场地下楼层，我渴望的是哪些食物？是盖浇米饭，是肉夹馍，是酸辣粉，是炸鸡汉堡。就在众多餐饮之中，一家赛百味格外引人注目，我怀着好奇的心情走进去，在菜单上反复挑选，最终选了一个组合套餐。
点一下，三十几元飞走了。硬着头皮，吃下那冰冷坚硬的冷餐，眼泪差点掉下来，觉得整个白天都浪费了。
因此，并非中国人排斥三明治，也不是赛百味定价过高。而是其经营方式、市场定位、门店选址，总是难以触及目标顾客群体。
2000年代，西式快餐的吸引力逐渐减弱，到了那个时期，无论体量还是品牌影响力，赛百味不仅远远落后于肯德基和麦当劳，更错过了在中国顾客心目中形成印象的关键时刻。
既然模仿麦当劳肯德基效果不佳，赛百味在国内雄心壮志的4000家店铺蓝图，应当参考当前流行模式，借鉴瑞幸的运营方式，将三明治售价控制在20元以内，这样才有发展空间，毕竟这也是上班族午餐阶段可以负担的价位。
那么，赛百味最核心的问题是什么？
我觉得还是一个常见的问题：傲慢。
外国公司进入陌生的国度，遭遇迥异的风俗，必须主动作出变动来迎合当地民众的需求。只顾着宣传引导消费，却不思量修正自身，商业活动往往难以成功。
颇为奇特的是，它进入中国后很长时间，针对国内市场的所有决策权都掌握在新加坡的亚洲总部，并没有设立自主的中国区团队。此外，它在中国的发展代理机构，也主要雇佣了外籍员工，中国本土人员很少得到任用。由于品牌难以在中国加盟体系中建立有效的管理控制，导致赛百味的产品质量时好时坏，同时也无法像肯德基麦当劳那样，经常性地在全国范围内推行统一的市场活动，更无法做到对单个门店实现精确的指挥和调度。长期来看，反而影响了赛百味冲规模。
赛百味最初把店开在外国使领馆周边区域，就表明它根本没认真考虑过迎合中国顾客的需求，反而更像是为在华的外国人准备的地方。
产品本身就能体现出来，很长时间内，赛百味始终没有根据中国顾客的口味进行任何调整，连表面功夫都没有做，这一点和老乡肯德基形成鲜明对比，人家很早就推出了老北京鸡肉卷，并且过了很久才推出了川香麻辣口味。
大小情况类似，常见许多人评价赛百味，认为6英寸难以满足，12英寸又过于剩余。
不可思议，仿佛它三明治的规格一样，赛百味的市场定位和店面位置，总能够巧妙地卡在一个令人不爽的境地。
最终结果显示中国人不喜欢吃凉菜，不喜欢吃三明治，不喜欢吃过于简单清淡的食物，这难道不是自我欺骗吗。
事实上，赛百味在国内状况类似，在它的全球扩张计划里，也显现出对当地文化适应不足的现象。
这家连锁店分店之多，几乎可以和麦当劳相提并论，不过这些店铺大多设在美国本土，因此其服务范围的地域局限性，远超人们的初步认知。
一旦国内市场出现不稳定，就会显著波及赛百味的经营状况。近年来经营不善，最终被卖出，也是可以理解的。
从不同层面观察，全球快餐行业扩张规模，美国公司之外，绝大部分新增门店均由国内企业开设。
当中国市场饱和，这些快餐连锁出海是必然选项。
麦当劳、肯德基堪称典范，赛百味却是瑞幸、蜜雪们应当引以为戒的案例，其在国内的成功模式在海外未必适用，产品与定位均需重新审视，值得深入探讨。