今年1月，赛百味在美国公布旗下分店数超越麦当劳，位列全球连锁餐饮首位。二者门店规模相差无几，该消息依然引发热议。据《华尔街日报》视频报道，麦当劳已失去快餐行业龙头地位。对此麦当劳发言人表示态度平淡，强调企业将追求卓越，而非单纯扩张规模。该消息在中华大地同样激起了波澜，不过关注点与美国市场形成鲜明对比，那边是赛百味，这边则是麦当劳，前者国内分店总数仅达两百处，后者却已逾千家。
不一样的赛百味
摩根·斯普尔洛克是位美国人，他制作了一部纪录片，片名叫做《我要巨无霸》；影片记录了他持续食用麦当劳的情况；三十天之后，他的血压显著升高，体重也增长十一公斤；这部作品直接呈现了大众对于麦当劳等快餐食品的忧虑；最终，它赢得了圣丹斯电影节的荣誉。实际上，并非所有快餐品牌都会遭遇麦当劳所面临的伦理难题，以三明治为主打产品的赛百味在这方面就很有信心，他们经常提及的一个案例是，印第安那大学的一名学生杰瑞德·法哥通过食用赛百味的食品配合锻炼成功减重，体重总共下降了110公斤，最终杰瑞德被选为赛百味的推广形象。
随着体重问题愈发普遍，杰瑞德的情况被赛百味当作宣传食品营养的例证，这种做法顺理成章。从食材构成来看，赛百味确实比其他快餐更有资格宣称健康，因为它的产品以三明治为主，能够保证不含油炸成分，这一优势明显使它不同于麦当劳、肯德基等以油炸食品为主的连锁店，进而赢得了顾客的信赖。
赛百味将“健康”作为核心的推广策略并未原封不动地引入中国市场。杨继宏于2005年加入赛百味，创办了该品牌在中国的首家店铺，随后又陆续增设了五家分店。接着他转型为区域拓展负责人，主管广东省（不含深圳）赛百味的加盟事宜及相关业务。赛百味在广州现已有十九家分店，扩张速度相当迅猛，然而与其他快餐品牌相比，其知名度并不突出。这主要是因为分店数量相对有限，而且赛百味店铺的面积和规模相较于麦当劳来说，显得要小一些。
从四月起，广州赛百味在报章上刊登宣传内容，目的在于提升公众对该品牌的了解程度。杨继宏针对广告发布提出了个人见解，他谈到，广告首先应着重于品牌形象塑造，目的是加深大众对赛百味记忆。其次，广告将重点突出产品特性，具体包括每日优惠活动的推广。杨继宏觉得健康是赛百味的一个亮点，不过现在大力推广并不适宜，其实通过口口相传来宣传赛百味的健康效果更佳，而要让顾客认识赛百味这个牌子，才是实现这个目标的基础。
中国民众持续遭遇食品安全方面的严峻挑战，因此不得不将关注点放在食品的洁净程度以及原料的真实性上。相比之下，美国消费者无需过多担忧食品是否安全，他们更关心食物的营养价值和组合方式，例如快餐中钠元素的适宜用量等。当前状况是，只有食品安全问题得到处理，中国顾客才会将注意力放在价格和口感上，最后才会关注食品的营养成分。从这个角度出发，三明治品牌赛百味如果仅仅以“健康”作为宣传点，显然有些不合时宜。然而，赛百味的首脑弗雷德·德卢卡对于中国人对健康饮食的期待持有不同看法，他表示：(国内的)民众逐渐意识到某些弊端（如体脂超标），这可能恰好与我们的扩张步伐相吻合，从而让我们正处在迅猛发展的阶段。
本地化尝试
赛百味与肯德基、麦当劳的经营模式存在显著差异，然而在中国西式快餐的发展历程中，赛百味始终是绕不开的话题。两者规模对比鲜明，肯德基门店数量逾三千家，而赛百味仅两千余家。有趣的是，在美国市场情况截然相反，九年前赛百味便已超越麦当劳，肯德基则逐渐式微，门店数量持续缩减。说到肯德基在东西方的不同，稍有见识的人都会提到一个词：因地制宜。首先得从菜式说起，现在，赛百味也打算做一下——他们推出了烤鸭三明治。赛百味上海负责人大卫·凯尔向路透社表示，从长远角度讲，完全融入当地市场肯定是我们未来要走的路。
这不过是赛百味的一次轻微探索而已，从长远角度分析，该公司并不打算小觑国人对于外来风味食品的接纳水平。《财富》期刊在2005年对一位在北京成为赛百味加盟商的外国人白杰夫进行了访谈，他谈及国人偏好时表示，应当保持耐心，不宜轻易迁就中国顾客。他预测过不久，三明治就会受到广泛欢迎，他引用的实例是“先前根本无人问津的金枪鱼沙拉如今销量独占鳌头”。杨继宏同样赞同白杰夫的看法，认为赛百味应当专注于“打造最优质的产品”，再提供给顾客挑选的机会。尽管这样会耗费较多时间，却有助于培育自身的顾客基础，相应地，也让赛百味的客户群体显得更为稳固和明确。
赛百味独有的顾客自主搭配模式，被视为对国内顾客具有号召力的因素之一，顾客在别处用餐时，往往只是简单选取后静待服务，然而在赛百味，顾客能够亲自挑选面包种类、蔬菜配料以及酱料，自行组装三明治，这种互动过程和创造体验相当吸引人
复制赛百味
杨继宏在成为赛百味加盟商之前，曾任职于国外企业，当时他之所以挑选这个知名度不高的快餐品牌，确实有实际考量，一方面是考虑到它运作起来比较简便，由于赛百味有一套完整的标准化流程，只要依照赛百味给出的方法执行，就不会出现偏差。另一方面也是考虑到赛百味入门费用并不高昂，七万元人民币大致能够覆盖所有开销，“在广州，购置房产的费用往往更高”。他在广州建设六马路设立首家分店之后，逐步开设了六家赛百味门店，并担当起区域拓展商的角色。杨继宏坦言，赛百味门店扩张的节奏相较于其他快餐品牌，显得较为平缓。赛百味有其独特的经营理念，他举例说明，麦当劳和肯德基能够在短时间内开设数百家分店，但赛百味不会这样做，因为公司要确保每一家加盟商能够获得利润。杨继宏认为，这种注重细节的做法能够使赛百味在中国市场的根基更加牢固。
赛百味并非像麦当劳那样主要依靠自身经营，而是完全通过特许经营模式来扩大规模，这一特点导致赛百味在中国以“品牌指导机构”的形象示人，他们负责“赛百味”品牌的运作，实际的商业活动则主要在加盟商、区域拓展商以及新加坡的赛百味亚太总部之间展开。这种组织形式，一方面降低了赛百味公司进入新地域的潜在损失，另一方面却提升了像杨继宏这样的地方拓展商的显著地位。因此，赛百味会参照各个区域的门店多寡和营收规模，向他们提供相应的经济支持。
这种合作模式表面上看似随意，实际上具备自身准则，杨继宏指出，“赛百味这个品牌将所有参与者紧密联系”，倘若某家店铺的声誉受损，必将波及赛百味整体形象，因此各方都会尽心尽力，毕竟“所有参与者的目标完全相同”。在体制层面，同一区域的加盟商们会设立“市场委员会”，共同商议区域性的促销活动与广告投放计划。
赛百味面临的核心挑战是，其在美国行之有效的合作经营方式，能否成功移植到中国市场。杨继宏对此观点明确，他指出，赛百味积累数十年的经营理念，引入中国后，从商业角度分析是具备可行性的，至于品牌能否在中国市场获得理想成效，或许只是时间问题。弗雷德·德卢卡预计需要十年时间，他期望赛百味在中国开设的店面会多于麦当劳。也许，赛百味确实拥有非凡的底气，一方面源于它卓越的过往表现，另一方面则得益于它的性质——它至今仍是私营企业，因此能够完全依据自身节奏行事，不必像上市公司那样，因过度追逐短期收益和市场份额而偏离航向，当然，这也意味着它能够不受掣肘，随时调整在中国的策略。