赛百味公司成立于六十年代，其发展顶峰时，全球范围内的分店数量将近四万两千家，这一规模超越了所有竞争者，麦当劳当时拥有的分店总数为三万九千家。
然而，在经历了半个世纪的成功之后，赛百味的增长遭遇挑战。
二零一九年，赛百味在美利坚合众国关闭了一千多处铺面，同期麦当劳仅收回了六十八家分店。
这家三明治大王的前景怎样？它能否渡过这个困难阶段？
本期推荐的文章标题为《赛百味已死》，作者是Liam，这篇文章指出赛百味已经衰落，并且这家公司自己也很清楚这一点。
1965年，弗雷德·德卢卡成为企业家，那年他17岁，在美国康涅狄格州建立了自己的三明治公司。
在彼得•巴克(Peter Buck)的资助下，“皮特超级潜艇”(Pete’s Super )开始运营，两年后公司品牌更名为赛百味。
一开始，赛百味的新做法受到了美国人的欢迎。
赛百味彼时宣传说三明治就该是那个样，大家觉得能在这里用公道钱买到上等吃食。
德卢卡与巴克又设立了另一家企业，该公司称作“博士联合公司” Inc.，主要经营特许经营，致力于拓展业务规模。
实践证明效果显著，他们借助授权商家的力量，逐步增设更多门店。
在接下来的十年里，两人实现了开32家餐厅的目标。
到1981年，美国开设了两百多家网点。成为企业运营的行家后，他们开始将视线投向更宽广的范围。
1984年12月，这家公司把首个分店开在了巴林，那个地方不在北美洲。
作者谈到，迈入全球市场后，赛百味迅速扩大规模，在1996年于布莱顿建立了英国的首家门店。
德卢卡与巴克发现其他快餐店在健康方面缺乏良好声誉，因此决定借助这一劣势，将赛百味打造成为优质且有益健康的快餐品牌。
赛百味首创了开放式的厨房模式，顾客可以进入厨房，直接看到新鲜的食材，然后挑选自己需要的，亲眼见证三明治的制作过程。
不仅顾客喜欢赛百味的商业模式，特许经销商也喜欢。
赛百味是众多快餐店中收费较低的一家，设立一家分店的花销一般介于12万到27万美元之间，而麦当劳的加盟费用则普遍高达220万美元上下。
可以说，赛百味让开设餐厅变得十分便捷，门店数量因此迅猛增长，品牌也获得了世界范围的广泛认可。
九十年代期间，赛百味仅用十年时间，其全球分店数目便从五千家增至一万三千家以上；增幅达到了两千六百个百分点。
美国和英国超重人群数量不断攀升，消费者逐渐将这家三明治店看作是获取营养餐食的场所，而不是麦当劳或肯德基这类高热量快餐的代名词。
将近十年期间，某知名快餐品牌曾推出一则广告，讲述一位体型臃肿的男士，在食用该品牌产品后实现了瘦身，他和那件破旧且宽大的裤子形象，给大众留下了深刻印象。
作者谈到，随后经济下行将会发生，给全球众多公司带来了毁灭性后果。
大家转而关注廉价用餐，不再注重营养均衡。赛百味迅速调整了宣传方案，自2008年3月起，推出了每英寸五美元的优惠活动。
到了第二年八月，这项活动给赛百味贡献了三十八亿美元的巨额收入，与此同时，它的对手麦当劳还在经济不景气的困境中苦苦支撑。
然而，在随后的数年间，由于经济逐步回暖，赛百味的对立方也渐渐恢复了元气。
许多新的三明治公司进入市场，提供同样新鲜的食物。
赛百味原先能够灵活应对市场波动，近来却显得有些迟钝了。
它的商业模式相对稳定起来，一直销售同样的产品。
它的竞争者几乎逐月调整菜单，不断设计新菜品以招徕新顾客。
更加突出的是，麦当劳等大型连锁企业借助了公众对营养食品的青睐，从2010年始，它们陆续提供了沙拉、新鲜水果以及诸多更符合健康标准的产品。
慢慢地，赛百味开始失去独特卖点，受欢迎程度逐渐下降。
2015年左右，赛百味逐渐察觉到固定经营模式的负面效应。公司持续压缩增设网点的开销，最终导致每条街道上都能频繁遇见赛百味分店。
以曼哈顿为例，无论走到哪里，都很容易找到至少三家赛百味店。
利润大幅下降，赛百味被迫开始关闭世界各地的门店。
二零一六年，单是在美国境内，该企业就结业了三百五十九个分店，这为该公司关闭经营据点的数目首次超越了开设经营据点的数目。
这种情形不断发生，2017年有八百多家店铺停止运营，2018年则有一千家店铺不再营业。
有了这样的统计数据，赛百味好像已经开始衰败了。
为了自我挽救，赛百味起初对众多门店进行了翻新，借助闪烁灯饰塑造了更加时尚、更为整洁的视觉形象，营造出光线更充足、空间更显宽敞的环境，并且附赠无线上网服务及充电端口。
它还尝试推出新产品，投资了8000多万美元开发新菜单。
二零一九年，该品牌售卖了款含奶酪和蒜香的新式面包，迅速成为热销商品。
这是否太晚了?
作者表示，赛百味原先确是无人能及的平价新鲜食品供应商，不过如今市场竞争愈发白热，麦当劳这类对手即便在疫情中也持续扩张，并且还推出了新菜品。
要让它从当前的不景气状况中重新振作起来十分不易，人们对它的需要好像已经消失了，这种情况相当严峻。