人们常说，美满的家庭往往彼此相似，而遭遇不幸的家庭则各有各的苦衷，餐饮行业也与此雷同，经营得好的店铺在产品品质和经营方式上大抵遵循着相似的准则，然而失败的公司却因为形形色色的内在问题而分崩离析。
最近，北京有两家必胜客餐厅因为“用完的食材还在用”“炸油十天才更换”的食品安全问题受到了关注。作为全球规模最大的餐饮企业百胜旗下的品牌，必胜客这家引领中国人接触西餐的餐厅，怎么会沦落到这种田地？
赛百味曾是全球快餐行业领头羊，规模超越肯德基麦当劳，全球门店数量高达4万多家。然而在中国市场，这家品牌尚未引起消费者广泛关注，就迅速遭遇滑铁卢。
日本存在一种说法，人们常在优衣库购物，在吉野家用餐，但现在吉野家的境况大不如前，声誉受损，多家店铺被迫关闭。它为何未能延续在日本本土百年之久的繁荣景象？
01
必胜客
就算没出现开头提及的食品安全丑闻，必胜客的品牌陈旧现象也十分明显，如同秃头上的虱子一般。那个过去在网络热议，充满雅致氛围的必胜客，如今已不复存在。
九十年代，麦当劳、肯德基稳居西式快餐市场主导地位，当百胜把必胜客带到国内时，为了体现与众不同，必胜客打出了“休闲餐厅”的旗号，把消费水平从二十元左右上调到七八十元区间，目标客户群体也随之转变为中青年上班族和中等收入人群。
它引入了国人尚不熟悉的比萨，凭借“比萨行家”的定位迅速占领市场，五年间，其年均增幅稳定在34%左右，同时维持着比同业高出40%的利润率。
但是2003年，匹萨斜杠的对手“棒约翰”来到中国，它的独占地位就结束了。价格更实惠的棒约翰，店舖很快超过了一百家。
必胜客不愿舍弃丰厚的收益，2003年它提出了“欢乐食堂”的标语，试图在比萨之外为顾客发掘更多吸引之处，2006年干脆将宣传标语设定为“西洋休闲餐饮行家”。那个能够叠放两米多高，引起年轻人网络热议的25元自助沙拉，就是在此时诞生的。
图源网络
如今“沙拉塔建造者”们的技艺持续创新，必胜客却感到不悦，它暗中把沙拉的定价调整到32元，并且移除了胡萝卜、黄瓜这两种基础配料，以此减少顾客沙拉的分量，2009年，觉得在沙拉方面收益不多的必胜客，干脆取消了沙拉专区，年轻一代的乐趣因此消失了。
自从开始宣传“欢乐餐厅”概念后，必胜客就很少感受到真正的喜悦。它的扩张步伐逐年减缓，到了2007年，增速已经低于百分之二十。与此同时，棒约翰、达美乐等国际快餐连锁店以及国内新兴品牌的强势发展，使得它在市场上的优势不再明显。
为了维持发展，必胜客开始拓展市场，门店位置选择更接近肯德基，经营时间与饮食特色逐渐偏向快餐模式，除了提供商务套餐、早间早点、夜间宵夜外，还推出了与肯德基类似的炸鸡产品，同时披萨的尺寸也在持续缩小。
以亲民的价位，选用普遍的地点，提供便捷的菜品，秉持追求效益的原则，必胜客似乎发现了新的盈利模式。与“氛围”渐行渐远的必胜客，在“氛围”和“便捷”之间摇摆，企图同时获取两种收益，这种想法过于天真。
那个时期的西餐已经失去了往日的光彩，坚持定位为“西式休闲餐饮专家”的必胜客，不可能像肯德基、麦当劳那样持续适应本地市场，将豆浆、油条、卷饼、皮蛋瘦肉粥这类食品加进菜谱里去。
缺少时令菜肴,缺少气派场所,缺少对年轻群体的推广举措,缺少细致入微的款待,缺少平易近人的定价,顾客又怎会光顾必胜客呢?2013年其每家门店销售额增幅仅达百分之四左右,这样结果也就不令人意外了。
形势急转直下，2015年必胜客另辟蹊径，决定推行连锁经营，以此应对日益凸显的经营困境。
尽管经营状况每况愈下，必胜客的扩张步伐却依然迅猛，它正积极向中小城市渗透，尤其把目光聚焦在以县级城市为主的“四线市场”，展开激烈的市场争夺。
成为必胜客的合作伙伴需要满足较高的条件，其资产净值需达到600万以上。开设门店的初始成本不得低于300万，另需缴纳约30万的入门费用和6万的培训开销，总计要获得10年的品牌授权，前期准备工作至少需要准备336万。
到2021年岁末，必胜客在国内六百多个都市开设了超两千五百家分店，门店持续增加，不过其收益近些年几乎没什么增长。
2022年首季，必胜客的店内销售金额较去年同期减少了五个百分点，经营场所的盈利水平下降了四个点六，降至百分之十点七。第二季度，该品牌的整体营收骤降十五个百分点，各个分店的经营状况令人担忧。
倾囊投入店铺的人，支付了高额的租赁金、合作费、物料购置费，然而市场环境不好，同行争斗激烈，他们运用这些方法“控制损失”几乎难以避免。这家出事的餐馆早先就遭受过惩处，上次未修正，这次也难以预料。
随着销售情况走低和合作门店数量增多，必胜客未来的发展可能会面临更多困难。
02
赛百味
与必胜客所面临的经营困境相映成趣，赛百味在中国的市场表现更为疲软，其品牌知名度几乎难以寻觅。人们常说异域品牌在中国市场更具优势，但这家跨国连锁企业尚未能充分沐浴西餐品牌的荣光，便已步入下滑的通道。
2010年，该公司的店铺数量突破了三万四千二百家，一度超越了百盛和麦当劳，一跃成为全球拥有最多门店且发展速度最快的快餐企业。
赛百味的创建者是一位名叫弗雷德的医学学子，1974年为了筹集高昂的学杂费，他和同伴共同开办了首间三明治铺子。这家店铺采用开放式烹饪模式，让顾客得以亲手搭配营养均衡的三明治，以此向那些不健康的快餐食品发起挑战。顾客们对此反响热烈，促使他迅速开设了第二家、第三家分店，最终促成了赛百味品牌的正式成立。
察觉到其中丰厚的收益，他们选择以合作经营方式迅速增加门店数量。同麦当劳、肯德基动辄需要数百万人民币的启动资金不同，合作赛百味门槛极低，仅需不到一百万人民币即可开设一家分店。
赛百味在短短七个年头里，新增了100个分店，两年之后，第1000家分店也宣告落成。分店数量的急剧膨胀，使赛百味的品牌享誉全球，20世纪90年代，仅仅十年光景，赛百味在全球的分店规模就实现了从5000家到13000多家以上的跨越式发展。
1999年，一则关于减肥的报道引起了广泛关注：有位体重达到200公斤的人，仅用三个月时间，仅靠食用赛百味的三明治，体重就大幅减少了100公斤。他并没有增加运动量，也没有采用任何药物辅助，这个结果让许多饱受肥胖问题困扰的人，纷纷决定尝试赛百味的产品。
九十年代中期，赛百味来到中国内地市场，其发展策略与众多品牌先通过直营店探索经营模式，再转向加盟复制的方式截然不同，赛百味从一开始就选择了快速扩张的加盟模式，追求迅速扩大市场覆盖范围，凭借价格亲民和洋快餐的品牌形象优势，其加盟计划进展顺利，获得了广泛的市场认可。
不过，必胜客总算把披萨引荐到了国内，赛百味却始终没能在中国人的餐桌上占据一席之位。过去，赛百味凭借低廉实惠的健康理念在美国风生水起，可到了中国却仿佛失去了方向。
中国人连水都偏爱饮用凉水，因此对各种生鲜蔬菜食物并不怎么感兴趣。或许是为了激发顾客的消费欲望，赛百味在菜单上增加了薯片、饮料、饼干等富含热量的速食产品。这种做法让它与“健康”的概念越来越背离。但作为快餐食品，它也难以达标，因为繁琐的订购环节与“快捷”的特性存在明显冲突。
在美国，花五美元就能买到一个直径三十点四八厘米的三明治，里面既有肉类又有蔬菜。可是在中国，三明治的尺寸缩小到十五点二四厘米，一个正常的成年男性根本无法吃完，而价格却要十五到三十元。
“优质”“经济”这两项赛百味的关键优势，在国内难以被理解。由于市场竞争愈发激烈，坚持“老样子”不变的核心产品，拒绝适应本土市场的赛百味，其销售情况必将持续走低。
然而，它的全球门店数量却在不断增长，这与业绩表现形成鲜明反差，2011年时，其全球门店总数已经超过了肯德基和麦当劳，达到了三万多家，并且还制定了到2030年将门店数量增至10万家的宏伟目标
2014年，数量激增的赛百味，其全球经营状况持续走低。紧接着的年份，为了扭转不利局面，企业选择进一步放宽合作条件，力图改善经营表现。赛百味或许清楚，过度追求门店增设导致，合作经营引发的弊端正逐渐显现。
赛百味开设分店的投资金额始终维持在1到1.5万美元区间，因此参与者的经营水平必然存在巨大差异，一旦他们无法妥善管理店铺，由此给品牌带来的负面影响将难以消除。
品牌因为入门费不高，每周会从合作商那里获取营业额的十二分之一点五当作“分成” （麦当劳的分成比例是四分之一）。经营状况好的时候，合作方能赚取利润，然而一旦市场不景气，品牌就能稳定盈利，合作商却承受巨大压力。
赛百味在全球仅有五家供货商，却要供应遍布一百一十个国家和地区的四万家分店，其运作效率十分低下。此外，连锁店的经营者没有任何自主权，不能依据当地实际情况进行相应的调整和革新。
中国加盟商的情况来看，其上级还有城市代理商、中国总部、亚洲总部设在新加坡以及美国总部，管理层级过多，完全断绝了加盟商所有生存空间。
赛百味试图通过降低合作条件来维持发展，结果不得不面对必然的店铺关闭现象。
仅在美利坚合众国，2016年它就歇业了359个经营点，2017年它又歇业了909个经营点，2018年它关闭的经营点数量超过了1100个。它征收的加盟金从2019年的8亿3400万美元减少到了2020年的6亿3400万美元，到了2021年则进一步降低为5亿1700万美元。
2030年突破10万家店，成了梦话。
03
吉野家
吉野家也存在诸多负面事件，不仅在日本因一项导致少女中毒的离奇宣传活动引发争议，在中国开设的门店也频繁曝出蔬菜腐坏、油脂与肉末出现异味的报道。
中国人慢慢不再痴迷西式快餐了，本该趁此机会大受欢迎的中餐快餐店吉野家，却一样遭遇连连挫折。算起来，吉野家来到中国已经三十年了，这个在日本经营了一百多年的老牌子，在中国也面临着品牌老化的困境。
吉野家在日本的发展历程和优衣库颇为相似，只是前者萌生这一策略的时间比后者早了三四十个年头。
五十余年前，为了提高工作效率，吉野家采纳了与优衣库相似的产品方案，仅生产基础热销品类，并在原料供应及供应链环节中，将商品的性价比推向顶峰。
这种处理方式既削减了开销又缩短了顾客的选餐周期，还显著提高了餐桌周转次数。在吉野家客流密集时段，每过六七分钟就能完成一次桌椅交替，就连没座位的食客也会站姿用餐。
它还首创全天服务，让建筑人员等能随时用餐，因此1965年仅一家店，吉野家年销售额就达1亿日元 （按当时汇率换算约合27.8万美元，约合68.4万人民币）
1973年，受到麦当劳等连锁品牌的推动，吉野家着手建立自己的连锁体系，到了1978年，这个标准化的“日本沙县小吃”在日本已经开设了两百家分店，在持续深耕本土市场的同时，也迈出了走向世界的步伐。
1992年3月，中国的首家吉野家门店在北京王府井繁华地段投入运营，牛肉饭定价为每碗6块五毛钱，尽管这个价位不算低廉，不过独具特色的日式快餐还是迅速吸引了众多食客的关注。此后，吉野家的分店在中国各地不断增设，逐渐形成了广泛的经营网络。
人们对于日餐感到新鲜，这使吉野家产生了误解，因此它和必胜客、赛百味相似，坚守着自己的基本理念：定价较高且菜品种类有限。
吉野家在中国销售的价格和日本大致相同，不过日本的人均收入是中国三倍，所以在日本有价格上的优势，在中国则完全没有这种优势。它采取的简化产品方案是合理的，日本国土面积不大，主要售卖米饭是没问题的，但中国地域广阔，南方以米食为主北方以面食为主，它完全照搬日本的产品组合，显然不是在中国最合适的做法。
此外，吉野家商品的替代品非常普遍。比如合谷、真功夫、肯德基，还有街边众多卖便当的店铺，以及黄焖鸡米饭，它们都提供米饭。外卖应用上，各式快餐琳琅满目，消费者几乎没有必要只选择它。这家公司开店迅猛的势头，迅速放缓，每年新增数量降到了个位数，疫情过后又遭遇了大规模的店铺关闭。
吉野家在中国市场同时运用了直营模式与特许经营方式，其境内业务主体明确分为两家公司，分别是合兴集团和日本本部，前者主管北方区域，后者则负责南方区域。由日本人领导的南方业务部门，对中国市场的了解程度并不深入。而主管北方的合兴集团，自2017年起净利润持续下滑。
二零二零年，一场突如其来的公共卫生事件导致它损失了八千一百九十万元，尽管它推出了售价六十八元的人均自助火锅，并且投身于竞争激烈的即烹食品领域，最终成效尚难预料。
近些年餐饮行业处境艰难，固定开支持续上涨，包括租赁费用、水电开销、人力成本以及平台分成，这些都在不断加重经营负担，同行之间的竞争也非常激烈，再加上新冠疫情的影响，使得许多企业陷入困境，难以应对。
西贝、呷哺呷哺、海底捞等商家纷纷采取提价或缩减份量的措施，顾客们相应地减少了光顾的次数。目前吉野家面临两难境地，涨价恐导致客源流失，降价又担心利润受损。
市场已经不再追捧“外来的法师”，这些突然失宠的西洋品牌在往昔的辉煌履历中，或是在“顶级”与“普及型”的伪装融合中自我安慰，或是在转而向经销商榨取财富，或是在提价与降价的两难中迷失方向。
时间会消化很多事情，但时间也许不会是这些品牌的解药。
今年是咱们碰到的最不顺利的一年，不过也许会是往后十年最顺遂的一年。市场状况要是不好，供应链上的好处、东西实惠就会更加关键。想想疫情那时候，真正能持续赚钱的，多数还是那些又好吃又不贵的兰州拉面、沙县小吃。
品牌不再俯就来培育自身的市场，仅凭过往经验自高自大，攫取暴利的时代一去不复返了，只盼未来不再有更多人沦为国际连锁品牌的牺牲品。