咖啡面包看似美好，实则暗流涌动，竞争激烈。台岛烘焙业翘楚85度C，运用巧妙宣传策略，强势崛起，冲击传统行业格局；大陆烘焙业领军好利来，虽不张扬，却持续快速发展，在激烈竞争下不断自我提升。台岛公司灵活创新的服务理念，与大陆企业踏实务实的作风相互碰撞，为烘焙行业的商业生态注入了更多活力与精彩。
85度C：“快时尚”服务
商业模式：
烘焙行业巧妙利用邻近星巴克的优势，开设面包店售卖经济实惠的咖啡，在面包店外打造休闲区域，以类似售卖馒头的价格提供全天候的五星级管家服务。
关键词：
借位营销策略下，85度C被称作咖啡面包连锁餐饮品牌，在台湾地区和大陆市场，其主打商品各有侧重，形成差异化竞争优势。
经济型高档体验：用平民化的价位提供高端品质的商品，提供可以堂食的场所，出售物超所值的享受。
24小时营业：首开烘焙行业先河，贴心服务。
快时尚品牌85度C，平均每45天会推出4到6种糕点，以及6到8种面包，其面包销售模式借鉴了ZARA的经营方式
在台北市区漫步，往星巴克旁边那个十字路口看去，一般能发现一家咖啡和面包一起卖的小店。靠左手边门楣上写着“85度C面包坊”，靠右手边门楣上则写着“café85度C”。这两家店都有特别大的玻璃窗，擦得很干净，透亮得很，从街对面能清楚看到马路两边来来往往的人影。店内咖啡选择多样，价格实惠，只需8元就能享用香浓的饮品，厨房区域采用开放式设计，烘焙师正在忙碌制作面包，偶尔还会与顾客交流，询问他们的口味偏好和口感感受，如果你赶时间，可以外带咖啡，如果你闲暇，约上朋友在店里坐上半天也非常舒适深夜加班时间过长，又或者渴望品尝宵夜，85度C的店面标识持续发光，只要你有意，便能够随时前往光顾。
就是这样一家干净简洁的店面创造了台岛烘焙连锁业的神话。
85度C于2004年7月才正式确立品牌名称并开设了第一家直营店铺，接着凭借亲民高端的商业模式，通过“快速流行”的思路“利用”其他品牌进行宣传，从此一路高歌猛进，截至2010年3月，85度C在台湾地区拥有324家分店，在中国大陆有106家，在澳大利亚悉尼开设了4家，并且在美国市场也有布局。在三年的短暂时光里，85度C门店遍布数量，售出饮品的总次数，以及整体收入状况，全都超越了星巴克，在台岛地区一跃成为咖啡与糕点加盟事业的龙头老大。
凭借非凡的气度崭露头角，凭借无可匹敌的实力席卷四方，85度C是商业策略分析者重点考察的目标。
以“卖馒头”的价格卖五星级
85度C在台湾地区取得了突出的商业成就，许多媒体称其战胜了星巴克。但实际上，85度C在台湾地区并未与星巴克直接竞争。公司发言人钟静如这样表示：星巴克注重营造环境氛围，而85度C强调商品的价值与价格优势，两者之间存在显著差异。
人们普遍认为85度C的产品美味且价格实惠，这体现了顾客对85度C注重价值感的认可，也表达了对董事长吴政学主张将高档品质普及化理念的肯定。
吴政学指出五星级的商品也能价格实惠，他做了个计算：即便选用最优质的咖啡原料，单杯的成本仅2.5元，若售价定为8元，利润率依然能达到65%以上。
因此，85度C提供的咖啡通常每份8元，面包的价格在3到6元之间，蛋糕也是每份8元，一般消费者一次购物花费十几元就能满足需求，与星巴克等同类品牌相比，那些店的人均消费常常达到上百元，相比之下，85度C的定价大致相当于普通主食的价格。
在面向普通购买人群时，低廉的售价和无偿的赠予往往极具诱惑力。然而，商家通过大幅度的价格下调来削弱顾客对其他品牌的依赖，未必能够换取买家对自己的信赖。当运用经济实惠的策略将顾客吸引过来后，商家同样需要确保商品的品质和服务水平能够达到甚至超越顾客的预期。换言之，商品可以采用平价销售的方式，但产品本身以及附加的服务却不能有任何减损。
85度C对于产品的研发和品质管理十分用心。
自其成立之初，吴政学便凭借合理的股份分配和优厚的待遇招募了许多国际知名酒店的烘焙师，专门负责面包与蛋糕的烘焙工作，所使用的食材均来自五星级饭店宴会厅的指定供应商，从而确保了产品的高性价比，让顾客享受到物超所值的体验。中央厨房的落成以及店铺透明化厨房的打造，都为产品的品质提供了坚实的保障。
对于这类服装品牌，除了优质的产品，精准的市场定位，店铺的地址选择也十分关键。
同类型的大型店铺星巴克，在确定地址时往往首先考虑大都市的核心商业区，建立良好的声誉之后，再以此为出发点，逐步拓展到邻近的次级城镇。85度C凭借其经济实惠的经营方针，主要服务年龄段为二十五岁到三十五岁的年轻人，他们构成了超过半数的顾客群体，儿童占的比例超过十分之一，年长者约占两成。因此，他们更倾向的铺面位置是邻近商业地带与居民区交汇处，靠近火车站或轻轨站最为理想，周边服务设施需要齐全，最好配备大型购物中心或超市，毕竟这些地点的人潮更为密集。
台岛地区开立85度C分店时，有项重要考量，即紧邻星巴克布局，优先选定位于交叉路口的铺面，这种店面被称为“三角窗”。所谓“三角窗”，是指处在两条街道交汇处的店面，它能让来自不同街区的顾客都能清晰看到，店家也能从两个方向同时欢迎顾客光临。为了减少经营开销,增加盈利能力,85度C的店面注重单位面积的销售效率,每家店铺设置的桌椅数量通常在三五张以下,目的是让顾客消费后能迅速腾出空间供他人使用。
“快”营销
85度C方面强调其经营理念与星巴克大相径庭，星巴克主要面向商务人士，定位为高端社交场所，主要提供咖啡饮品，85度C则售卖咖啡、面包及蛋糕，属于综合餐饮类型。星巴克的主要客群是职场人士以及追求生活品质的中高收入群体，而85度C的顾客群体以都市年轻人为主要对象，这表明85度C本质上是一个面向都市的便捷餐饮品牌。
85度C顾客群体中接近半数属于二十五岁至三十五岁的青年，这一特征促使该品牌产品兼具经济实惠与品质感，既适合外带也方便堂食，同时提供全天候的贴心服务。其经营理念与服装领域的ZARA、优衣库等企业颇为相似，注重商品更新迭代，并擅长运用多样化的宣传策略
为了适应瞬息万变的商业环境，85度C将自身的业务流程划分为若干个环节，行政总厨之下配备若干位区域总厨，区域总厨负责监督多家门店的运营，每家门店内部则安排驻店的专业糕点师和面包师，店铺中设有公开操作的烹饪区域，糕点师能够即时与顾客沟通交流，了解他们的具体要求并作出相应调整。85度C每月会举行主厨聚会，内容涵盖面包、蛋糕和饮品三个方面，每位主厨每季度都会构思当季的全新商品。公司要求每45天上市4到6种糕点、6到8种面包，夏季还需持续研发各类饮品。因此，店内商品丰富多样，咖啡就有二三十种，面包更超过一百种。85度C没有设定长销款与促销款之间的固定比例，上架时间完全依据销售情况来决定。
捆绑售卖属于共生营销的一种模式，85度C对此运用得相当娴熟，因为“以平民价格售卖高档产品”已经使其让渡了部分利润空间，因此需要从顾客数量和整体消费额中获取补偿，促使表现突出的商品销售更佳，在台地，民众偏爱咖啡饮品，85度C凭借“低廉咖啡”的定位来促进面包及糕点的销售。在大陆、澳洲、美国等不同地方，85度C通过推广符合当地口味的主力商品，来促进其他商品的售卖。
85度C的顾客群体里，熬夜的人占多数，所以店铺从开张就提供全天服务。全天运营带来的开销并不大，毕竟房租是死钱，额外支出主要是电费和人工。在一些既是商业区又是生活区的店里，这种全天候经营模式取得了显著成效。
“变种”扩张
一个企业从开创到稳定发展要经历不同时期，初期需要确立核心目标，首要条件是拥有有潜力的市场和商品，85度C刚开张一个月，单店月收入就达到将近百万，说明它的构想具备实践性。进入下一时期后，企业任务转变为拓展业务，这时必须筹集更多资本并优化管理体系。
门店的多寡是衡量连锁企业规模的关键要素，85度C在台湾地区迅速增加分店数量，主要得益于发展加盟模式，而并非自身直营扩张，这种模式使它在短时间内就超越了星巴克。
然而，对外扩张最需警惕的是草率参与，经营混乱，致使产品水准下滑，结果品牌因此衰败。吴政学早先开创事业时也曾遭遇类似挫败，那些失败的启示为他的再次创业提供了借鉴。
85度C创立四个月后，理顺了作业流程才开放加盟。
为了维护商品水准，85度C在台地设置了六个核心制作点，台地范围不大，这六个制作点几乎可以覆盖全台地的三百多家铺面。为了管理各分店的销售情形，85度C确立了规范操作流程、应用企业资源规划系统，即时获取市场信息，实施生产变动，并且设立了加盟商考核体系，有一套周全的治理加盟铺面的准则和措施。85度C增设一家分店，所需资金大约是三百万元，一般经过一年半的时光就能收回成本，这样的效率引起了众多小型创业者的关注，如今在台湾地区，85度C绝大多数的分店都是通过加盟方式运营的。
85度C具备台湾商家的普遍特质：自创立之初就立志迈向世界。台湾本土市场空间有限，咖啡甜点经营领域已近饱和，公司运营三年后着手开拓海外版图。针对不同地域的实际情况，85度C不断调整经营策略。
在澳洲与美国地区，85度C以直营模式开展业务，悉尼设有四家分店，同时设立了中央工厂，不过由于当地地域辽阔、人口分散，四家店铺均位于商业综合体内。而美国的分店则继续沿用“前店后厂”的运营模式。
中国大陆是85度C变化最为显著、影响最为深远的地区。2007年85度C进入上海，以迅猛的态势开设了超过一百家分店。与台湾地区的加盟经营方式不同，85度C在中国大陆所有的店铺都采用直营管理。经营策略方面也做了变动，例如，在台湾地区用经济实惠的咖啡来促进面包和糕点的销量，但在大陆市场则侧重于面包和糕点，咖啡是次要的，点心和饮料的营收比例是八比二。换言之，如果在台湾85度C的主要竞争者是星巴克，那么在大陆，它的对手变成了烘焙类连锁企业，例如国内的好利来、新加坡的面包新语以及数量极多的本地糕点店铺。针对这一状况，85度C在大陆采取的策略是，将经营方向定位为休闲餐饮，增设了店内的座位和桌椅，致力于营造一个时尚便捷的休闲场所。在台湾地区，85度C的外带业务占据了绝大部分，而在大陆，这一比例则要小很多。
85度C在大陆市场上表现抢眼，领先于本土同行。其商业模式引起了一些国内企业的效仿，例如烘焙领域的大陆领军者好利来。不过，由于两者市场定位存在差异，好利来的跟进策略并未取得预期成效。吴政学擅长借助分配利润和共同开拓事业来招揽优秀人才，85度C在前进过程中积极引入外部投资，推动自身快速成长，同时打算在2010年的下半年实现公开募股，这些举措都将为85度C创造有利条件。
要实现持续发展，企业必须快速提升经营体量，同时保证业务拓展期间产品品质和管理理念保持稳定。在中国市场不断扩大的背景下，85度C为本土同行提供了新的服务思路，自身也必须适应变化。85度C在公司成长的第二个时期，在实现规模扩张方面有值得称赞的成就，甚至提前迈入了精细化运营的第三个时期，然而在必须转型的第四个时期，85度C将如何实现转变？当中国同行纷纷效仿85度C的推广方式时，85度C怎样维持自身的核心竞争力？这些都是85度C在中国市场未来需要思考的课题。
好利来：“生产者”变脸
商业模式：
好利来是中国大陆规模领先的烘焙品牌，它从二三线城市开始布局，坚持简约高效的运营方式，采用集中化生产与门店直销相结合的模式，同时配备顾客定制服务，并持续优化经营策略，致力于完成从单纯产品销售向全方位服务型企业的升级。
关键词：
生产者表示，好利来在相当长的时期内，采用的是一种结合了集中化生产、零售网点自产自销以及顾客直接下单的运营方式，这种方式的核心优势在于其产品品质卓越。
“内生式”扩张：不做对外加盟，而是内部加盟，传承企业文化。
创新者：当烘焙业产品种类难有突破性进展时，应当从商业运作和顾客服务层面进行变革。
好利来在烘焙连锁领域成就斐然堪称典范。就蛋糕这一细分品类而言，其年销售额突破20亿元大关。公司足迹遍布全国70余座大中城市，经营着将近千家直营门店。每日可售出30吨生日蛋糕与面包产品。每年月饼销量达到20万吨规模。
你若是个糕点爱好者，便会察觉，在国内众多都市，即便在核心商业地带，也常能见到好利来的门店。即便你提前订购一个生日甜点，多数情况下，仍需在长长的队伍中等候。好利来店铺里的座位数量有限，提供给客人的休憩区域相当狭窄，部分分店甚至完全不设座椅。此处的菜肴制作精良，费用较为适中，面包的标价介于三到八元之间，咖啡的售价普遍不超过八元。
好利来这18年一直保持着这样的状态，表面上好像不太在意经营，但实际上它已经建立起了自己的事业版图。烘焙行业产品种类很相似，竞争激烈，但好利来在看似简单的零售模式上，却做出了不凡的成就，它的经营方式和根本价值非常值得深入探讨。
“便捷”贴紧市场
好利来能够取得成功，一方面是因为它起步比较早，另一方面是市场潜力非常可观。此外，好利来还借鉴并发展了国内烘焙行业的多种经营方式。例如，好利来把“店铺里同时有零售和加工区域、当场加工”的做法直接应用到了门店中，这让顾客感受到了强烈的时效性，更关键的是可以按照顾客的要求来设计商品，从而赢得了顾客的喜爱。后期，好利来增设了“中心仓储+零售网点+实体店销售+定制”体系，始终以适应顾客多样需求为目标，坚持提供普及化便利服务。
好利来能够取得成功，另一个关键因素在于，它作为一家连锁机构，却从不局限于连锁经营这种单一而刻板的模式，而是依据市场情况持续进行变革。
好利来最初在中小城市开展业务，当时的蛋糕购买者多为经济条件较好的个人，该品牌在店铺开设方面遵循两大核心原则，首先确保地点人流量大，其次要求房产归属清晰，并且业主的经营观念能与公司发展方向相契合。
随着社会进步，好利来逐步进入一些设施完善的小区，店铺规模存在差异，提供的服务项目也各有不同，会依据消费者需求和市场动态灵活调整经营策略。好利来在主要商业地带设有500至600平方米的宽敞门店，这类门店属于品牌中心店，既负责产品售卖也承担品牌形象展示作用；在普通商业区域，好利来分布着60到150平方米的店铺；社区附近则可见好利来30平方米的便民服务点。
但各处门店都依照一个基本规范，确保视觉上的品牌一致性。在设施方面，好利来通常规定店面楼层高度须达2.8米以上，门面幅度需超6米，建筑体例多采用框架式构造。
起始阶段，好利来仅售卖糕点和面包，2001年冠生园月饼风波后，好利来把握时机涉足月饼领域，2006年进一步拓展汤圆和粽子的业务，2000年之后，好利来在北京、天津、沈阳建立了三处国内顶尖的现代化食品生产基地，总部工厂的设立能够覆盖周边地带，产生规模效应，同时也促进了好利来连锁店面的快速发展。
好利来主要售卖蛋糕面包、月饼和汤圆这三种商品，它们分别贡献了公司营收的百分之六十以上、百分之二十和将近百分之十的份额。这三种核心商品的便携特质，基本上决定了好利来的经营方式：一种情况是顾客直接到店购买然后离开，另一种情况是顾客选择送货上门或者通过电话下单。两种模式顾客在店铺停留的时间都不会达到五分钟，因此没有必要设置桌椅供人休息，好利来期望大量的顾客数量能够促成较高的每店销售总额，这就是好利来的经营理念。
“内生式”扩张
烘焙铺客源分布广泛，售卖品类有限，必须周全服务各类人群，依靠数量积累优势。糕点属于易变质食品，制作手法千差万别导致风味各异，不同地区对糕点品质也有不同标准。好利来成功引起了连锁店的纷纷效仿，纷纷抢占市场开设分店，好利来因此面临新的难题：既要迅速扩大经营，又要确保食品口味得到广泛认可。
好利来始终贯彻独立运营的原则。目前公司旗下遍布全国的一千家店铺中，将近九成由总部直接管理。同时，所有分店的产品水准都被纳入了标准化的监管体系。店铺间品质的统一性，主要依靠早已深入人心且得到全体员工广泛认可的企业文化来维持。借助这种文化的传播和引导，好利来得以实现自我驱动的规模增长。
外界普遍认为这是好利来的一种特殊经营模式。具体来说，公司内部资历达到8年且业绩突出的员工具备资格，他们可以申请成为内部合作伙伴。总部会持有这些加盟店的控制权，不过允许加盟店进行单独的财务核算，从而让参与者能够直接获取经营利润。这类内部合作店铺主要分布在华东、华中、中原、西北以及南方这五大区域，而这些区域的管理权主要由公司另外五位共同创业的元老负责。罗红在创建规范化的公司运营架构时，将国内市场划分为六个主要区域，他本人负责其中一个，另外五个则分配给公司初创时期的核心成员，每位成员负责一个区域并持有该区域股份。这种区域管理和“内部合作”模式既调动了员工的积极性，又确保了品牌一贯的高标准，同时促进了业务扩张。现在好利来通过内部合作方式运营的店铺超过300家，贡献了公司约三成的总收入。
这种管理方式在中国独具一格，表现为鼓励员工自主创新的机制，如今已普及至众多服务领域，诸如餐饮业、美容业等。
好利来十八年里，很少进行外部企业并购，也很少发展外部加盟业务。好利来成长速度很快，发展势头强劲的时期，非常吸引投资机构关注，但罗红始终没有接受任何投资。这看起来是个普遍现象，与好利来同时期创业的许多中国民营公司类似，它们大多依靠自身力量逐步壮大，而不是像现在一些新创企业那样，借助外部资本或其他条件快速扩张。
向服务型企业转型
但这一切在竞争加剧、外来品牌进入后，和谐不再。
罗红董事长热衷摄影，在健全了公司规章制度之后，一度放手不管，远赴地球另一边尽情捕捉各地盛景。当罗红在非洲广袤草原上纵情游历时，面包新语品牌悄然入驻，85度C门店也相继开设，本地特色企业如上海的克莉丝汀、重庆的沁园则各自在自己的经营领域迅速发展壮大。
面包新语主打优质面包与蛋糕的连锁经营，其店铺选址类似于城市风景，常位于都市商业区的核心地段，以倡导潮流生活方式为理念；85度C在台湾市场击败了星巴克，凭借其别具一格的经营方式和周到服务，在华东区域成功扎根，并开始向全国范围大举发展。好利来即便身为全国烘焙业领先者，在上海这一战略要地却一家店也没有，而它又是本土饼屋竞相效仿的目标，如今摘掉店招牌，根本分辨不出哪个是“好利来”，哪个是“沁园”或“彩蝶轩”
连锁面包店的发展，商品种类更新不大，但在管理方式和顾客服务方面却发生了很多转变。以85度C的成功为例，这让罗红感到很大压力，于是他尝试着进行一些新的改进，好利来也慢慢从只卖产品变为提供更多种类的服务。
好利来率先打造了名为“黑天鹅”的顶级品牌，这一品牌与常规的连锁经营方式不同，自其创立以来，便融合了传统销售途径与网络销售渠道，并在销售覆盖的城市设立了客户服务部门、生产工厂以及物流配送站点。若该城市设有好利来门店，顾客可于店内下单，但产品并非在门店制作，而是由专属的生产基地完成，随后安排送货上门服务。
其次好利来强化了网络零售平台的业务，同时和国内著名通信服务企业北京讯鸟联手建立了以IP技术为核心的联络中心体系。服务代表借助一台工作电脑，能够同时完成电话接入、订单安排以及客户维护三项任务，达成了网络销售环节的整体协调运作。然而存在一个严重的不足之处：好利来的线上销售受到实际店铺布局的限制，倘若某个城镇没有好利来的分店，那么网络上的购买请求将无法实现。
好利来在细分领域里不断探索，开始进入商务餐饮行业，于北京地区开设了“好利来”品牌。这一举措会冲击到星巴克、上岛咖啡、两岸咖啡等在商业餐饮方面已经积累了不少顾客的咖啡品牌，不过“好利来”品牌的推出也显示出其变革的意志。
应对85度C的迅猛扩张，好利来参照85度C的经营方式，先后在北京、天津、苏州等地进行模仿和探索。
好利来按照店铺周边环境和规模进行区分。部分规模较大的门店，地处人流密集的繁华商业区，因此增设了冷饮品类，并转为全天候服务。店家现磨咖啡豆，现烤面包，厨房保持通透，员工能即时从后厨取出顾客点的各类食品。这种模仿，罗红的助手文东有他的看法：他人出色的方面都值得咱们借鉴，从去年起咱们做了一些实践，不过成效不大，如今基本上还是依照自身的做法进行，毕竟两个品牌的方向不同。
好利来拥有长达十八年的经营历程，与2000年在新加坡诞生的面包新语以及2004年在台湾地区创立的85度C相比，它可能对市场动态和顾客偏好的转变，感知能力稍显迟钝，应对能力也相对缓慢。然而罗红显然察觉到了这一状况，并且正积极推动各项创新举措。