低卡低价策略
是赛百味的灵魂底色
赛百味似乎在重启扩张之路。
日前，赛百味大中华区管理层透露动向，计划快速增设分店，预计到八月，门店数量将超过一千家（当前有八百余家）。
赛百味，2024年新设分店数量突破220家，创下其进入中国将近三十年的开店最高纪录，同期营业额在市场不景气的情况下实现增长，增幅超过30%，实现净利润1.31亿元，与去年同期相比大幅提升14倍。
门店
先前几年身子骨不适店铺亏损，甚至面临转让，现在却显现出些生龙活虎的迹象，赛百味究竟发生了哪些变化？餐饮行业的同行者能从中领悟到什么？
这家源自美国的快餐企业，发展历程颇具看点。1965年，有位刚满十七岁的大学学子，为了筹集学杂费，向恩师（最终成为共同创业伙伴）周转了部分资金，开始贩卖三明治。由于启动资金有限，供应量也不大，仅提供两种尺寸——十二英寸和六英寸的三明治。
赛百味刚开始经营时，麦当劳和肯德基在美国已经经营了十多年，为了不与其竞争，赛百味选择了不同的发展方向，把厨房展示出来，让顾客可以看到食物制作过程，现场烤制面包，并且宣传健康低热量的理念，这个人并没有打算做大规模的商业活动，只想赚取一些小利润当作学习经验，因此，他也没有设定过高的价格，采取了平价的策略，但是没想到生意竟然非常兴隆。
确实低卡
二十世纪六十年代起，美国富裕阶层的食物选择开始转为食用低脂有机蔬菜、沙拉以及低糖点心，肉类的消费从显示身份地位的鹿肉、熊肉转变为选择更健康的有机鸡肉、牛排，而经济条件较差的人群则因为时间和费用考虑，更倾向于购买高热量的速食食品，因此快餐成为了社会阶层的一个明显界限。
经济条件欠佳者亦为常人，同样渴求营养丰富的食物，因此，赛百味凭借其倡导的健康饮食观和亲民的价格，迅速崛起，疯狂增设分店，据相关数据记录，从1977年至1988年的十多年间，赛百味在全世界开设的店铺数量已经突破一万家，这个新兴品牌，竟然超越麦肯基，成为行业领头羊。
赛百味的主要优势，在于其特别的“经济型经营方式”，以三明治为主打产品，采用预制面包和食材的连续作业，减少了厨房装置和店面空间的需求，因此显著削减了开销。
赛百味早餐
赛百味选择铺面时，喜欢靠近加油站、地铁站、电影院等租金便宜的场所，这样既能方便顾客买完立刻吃，也能减少开销，为快速增加分店提供了有力支持。
赛百味在价格方面的策略不只反映在商品定价和场地租赁上，其较低的加盟门槛也是其中之一——这个费用不到麦当劳的五分之一，然而其抽成比例却很高，达到了12.5个百分点，这个数值明显大于麦当劳的四个百分点，美国作为移民国家，当时许多在美国生活的人连英语都不会说，却每天都要应对生存挑战，因此经营一家投入不大的店铺，售卖一些简餐饮品，便成了众多移民者的首选方案
当然，如此高的抽成，也为后来的“卖身”埋下伏笔。
加盟店抽成12.5%
赛百味“卖身”
赛百味依照其商业蓝图，构建了简约的机构形态，确立了三项刚性准则，总部对直营店面的日常运作不加干预，公司坚守“低脂健康”的核心方向，产品线仅包含三明治这一种品类。
赛百味鼎盛时门店数量达到4.5万处，麦当劳彼时为3.7万处，肯德基则拥有1.5万处门店。
2015年以后，由于创始人离世，局势迅速恶化，只有原先的那位大学生和他的导师能够驾驭这个庞大的体系，销售业绩多年持续走低，店铺数量也逐步萎缩，从最高峰的4万5千家削减到现在的3万以上。
赛百味这家公司，由其学子和导师长期主导，他们获利丰厚，行动迅捷，因而变得傲慢自满，一旦组织内部有异议者，常被指责为离经叛道之徒，时间一长，独断专行的现象愈发明显，这显示了最高领导者的威势，他能让品牌达到巅峰，一旦他离去，品牌便可能坠入低谷，根本原因在于，过于强势的掌权者，通常无法培养出合适的接班人。
想吃赛百味
另一方面，加盟店的分成比例过高，类似过度盘剥，导致众多加盟者承受巨大负担，同行多在压缩成本、优化供应链，赛百味却主要挤压加盟方，由于店铺经营自主权较大，当管理者离职后，积压的不满情绪也爆发出来，许多加盟者开始与总部产生冲突，甚至出现消极怠工的情况，相关媒体也多次曝光赛百味的食品卫生隐患。
局面持续恶化，公司缺少最高负责人显然不行，毕竟两个家族的成员都被供养得无所事事，既不愿动脑也不肯动手，这一点外界看得很清楚，如果再这样发展，赛百味将难逃覆灭，为此，2019年，赛百味聘请了汉堡王的前任领导人，一位名叫齐德喜的人士提供帮助（John）。
这个人的名字给人的感觉就很吉利，寓意着合作共赢、才能出众、福气满满，他是一位非常出色的管理者，曾经帮助汉堡王顺利上市，在汉堡王经营遇到困难时，又成功将其出售给投资机构，并且获得了丰厚的回报。
打工人的早餐
因此，齐德喜前来的意图显而易见，两个家族打算出售赛百味，实现资金回笼后退出市场，毕竟，他在企业出售方面具备丰富的实践经验。
亏损的企业，无人问津，因此，齐德喜履新之后，实施多项盈利举措，比如，精简人员、关闭网点、调整经营内容、发展规模较大的连锁店、改善店面环境、拓展自主配送业务等，经过一番努力，到了2021年，赛百味在美国的每家店铺营收创下2014年至今的最佳记录，全球总收入从八百三十亿美元增长到九百四十亿美元。
观察到商业活动逐渐活跃，汉堡王的母公司RBI计划购置赛百味，然而经过多次商议未能达成一致，RBI显然感到不快，于是立刻以十亿美元的成本，购置了赛百味的另一个竞争者Subs，由此可见，赛百味开出的条件，恐怕要远远高于十亿美元。
顾客不肯付费，显然是因为商品吸引力不足。齐德喜坚持不懈地努力，到了2022年，赛百味的财务报告竟然出人意料地反弹到104亿美元，一年多赚了10亿美元，不得不承认，齐德喜的能力，确实一般。不过，赛百味在中国的发展状况，又是另一回事，存在诸多问题，本文不详细讨论。
公司年收入达到百亿元，并且持续增长，表明其发展前景很可能围绕这个数值波动，2023年夏天，赛百味最终完成了被收购，接手方仍然是一家风险投资公司，交易最终作价九十五亿五千万美元。
简便快捷的后厨操作
成功之后隐退是自然规律，去年百味公司公布消息，齐德喜这位杰出人物，将于2024年岁末离开岗位。
倘若不选择退出，凭借齐德喜的才能，他完全有能力处置掉收购赛百味的那个私募股权公司。
火锅人从赛百味身上
能看到什么
赛百味在麦肯长期主导的市场中脱颖而出，关键在于其早期实施的“低卡低价策略”，这一策略精准地把握了当时社会发展的核心需求。
追求低热量，不只是提出口号，赛百味还设立“透明厨房”，每个步骤都让食客目睹，确实体现健康理念；实现低成本，单个门店容易操作，但若扩展到上万家门店，则难度增大，赛百味主要售卖三明治，种类并不丰富，面包和食材的搭配采用自动化生产，并且无需烹饪（赛百味侧重售卖冷食产品），这样便减少了厨房装置和店铺空间的需求，再加上租赁费用不高，整体开销因此降低。
健身人士最爱
赛百味没有萨莉亚那样自行生产销售的模式，它不依靠压缩流通环节成本、提高运作效率来控制开销，而是致力于打造极致的产品以降低成本，并且加盟费用较低也是其迅速发展的一个因素。
操作简单、加盟费低、投资小，仅凭这三点，足以引君入局了。
把握时代节奏这方面，经营火锅的人跟得很快，特别是2020年以后，无论是大型店铺还是小型铺面，无论是速冻产品还是新鲜食材，无论是单一菜品还是自助形式，无论是半成品还是手工制作，从需要支付高额加盟费到无需加盟费用，再到从加盟模式转变为合作经营，火锅行业的每一个发展环节都紧密联系着时代背景和经济状况。
如今，在价格不高时期，人们也认识到了供应环节的关键作用，许多供应环节的公司也因上游品牌的广为人知而受到关注，这些老掉牙的话题，就不再多说了。
赛百味内部存在值得吸取的两种经验，其一关乎其内部构造，其二涉及其运营方式。
关于公司构造，赛百味直营网点虽然具备较大自主权，但自下而上层级关系非常清晰，呈现明显的层级模式，例如，若在乡镇地区开设赛百味门店，其上级管理机构依次为——区域代理商、城市级代理商、全国总代理、亚洲太平洋地区总代理（设在新加坡），最终是赛百味美国总部。
90年代火锅店&当下火锅店
环节过多，动作就会迟缓，面对快速变化的环境，务必迅速回应并传递给用户信息。2007年，国内某合作方提议开发具有地方特色的产品，目标是为当地民众设计符合口味的商品，这个计划拖了很长时间，直到2016年，才推出一款香辣四川风味鸡肉类食品。
赛百味内部矛盾激烈，决策权高度集中，员工普遍担心承担责任，因此审批流程异常繁琐，倘若创始人健在，这款辣味鸡块的产品发布日期恐怕要一再延后。
因此，就公司框架而言，不论是指单个店铺的内部构成，抑或是从加盟网点到核心管理机构，层级务必保持简短，倘若出现过多的管理层级，各式各样的形式主义和官僚作风便会滋生蔓延。
这家公司存在明显缺陷，决策者思路受限，公司发展因此受阻，只能停滞不前。
一直年轻的海底捞
再说考虑要素。赛百味能够销售，与收益相关，齐德喜是关键，上文提到，他上任后，推行若干措施，首先淘汰了亏损的网点，减少了员工数量。
粗放式扩张和网点过度密集，曾是赛百味的核心难题，与长沙茶颜悦色的经营模式颇为相似，由此引发的后果是众多门店亏损，海底捞也曾面临类似挑战，直到杨女士掌管后，实施啄木鸟方案，情况才逐步好转。
公司规模不断壮大，组织架构逐渐固定，规章制度日益僵化，若不注入新元素，组织将逐渐失去活力，最终走向衰败。
此外，新加入的因素可以是具体个体，也可能是某种体系架构，最突出的因素，当属经历胖东来彻底改造的永辉，永辉通过采纳胖东来的架构、规则和商品，门店销售额激增、股价飙升，所以——也获得了丰厚的收益。
自助成风
部分火锅场所采用新式经营方法，例如把常规点餐转变为顾客自选形式，程碟衣火锅馆便针对部分基层市场门店更名为“程碟衣市场式火锅”，精准把握了基层市场的普遍需要，导致经营状况显著提升；珮姐重庆火锅在深圳社区开设的分店，与以往门店相比也进行了大幅调整，其目标同样是顺应当前的消费动向。
如果公司结构无法调整，又找不到替代方案，持续亏损的情况下，应当考虑出售，若无法出售则完全终止，直接撤离。