马蹄社的各位同学，下午好，很荣幸能有机会和你们进行交流互动。今天在咱们这个集体里，我要向大家谈谈自己的一些心得体会，也包括曾经走过的弯路和从中得到的启示，希望大家能够踊跃提问，也欢迎各位不吝赐教。
熊猫不走于2017年岁末创立，以生日为契机，将蛋糕作为营销起点。他们发掘出一个较为隐蔽的消费者诉求，那就是华夏民族性情偏于含蓄，情感表达未必能畅快直白，在欢聚场合中极易出现沉闷和别扭的场面，因此构思了蛋糕与配套服务的联合商品，旨在优化现场气氛。我们愿意为订购蛋糕的人代为传递美好祝愿、抒发内心感受，正是出于这样的想法，才构思出熊猫不走这个计划。
蛋糕+服务
我们提供蛋糕与相关活动，工作人员会穿上熊猫服装表演两分钟舞蹈，视现场状况，还会用即时成像相机拍摄家庭合影，或表演魔术变出糖果赠予儿童。每份订单，除了舞蹈和魔术表演，还有“九选三”环节，顾客可从九项内容中依据现场环境与场景挑选三项，使现场气氛更加活跃。
关键数据
熊猫不走经营了三年半，旗下员工达两千一百人，目前已拓展至全国二十五座城市，其官方公众号积累了超过两千万的订阅者，企业微信内个人号好友数量达到三百万。
这些年创业，我们精准捕捉到了一部分人过去从未被满足的欲望和困境，由此使他们的需求规模扩大，在获得满足后引发了口碑传播和重复购买，促成了过去三年的迅猛发展。我加入马蹄社是去年初，仅用一年半时间，公司业绩就增长了六倍以上，期间还获得了IDG、头头是道和XVC的投资。
这些是我们的核心信息，涵盖再次购买的次数等细节。不少人认为蛋糕只是每年购买一次的食品，但我们的目标客户群体是25岁至35岁的职场女性，她们在社交圈中是购买蛋糕的主力，可能会为朋友、伴侣选购，也必定会为母亲购买，在母亲节或母亲寿辰时至少会买一次，倘若她有子女，也一定会为孩子购买。因此我们的目标群体，个人每年大概要购买三次到四次蛋糕。
在小红书平台上，十二万名用户为我们进行宣传和推荐，他们大多投入大量时间进行图片处理、内容创作，并开展推广活动，主要原因是他们认同这个品牌，或者信奉其核心价值，因此会自发地传播信息，这个现象十分关键。
这12万用户意味着什么？在蛋糕领域，从第二位到第九位，所有品牌的市场份额合计起来都不及这个数字。因此，我们一个品牌的市场规模就超过了后八名的总和。
美团平台上，熊猫获得的五星佳评数量达到67.5万，目前这个数字应该已经增长到了70万。我们进驻的每个城市，无论是销售业绩、声誉状况、用户评价还是各项服务，客户的意见反馈总能迅速达到领先水平。
在美团上面，熊猫不走的五星好评有67.5万，现在应该是70万了。基本上我们进入的城市，销量、口碑、评论包括各种服务，客户的反馈都能够比较快地就做到第一。
在各类外部平台上，我们无论是美团、饿了么还是小红书，都是该领域的主要意见领袖，并且被平台视为该品类的核心品牌。
客户想要的是什么？
客户要的是什么？他并不是肚子饿要买一个蛋糕来吃饱的。
我们不少同行和竞争对手一直着重宣传的就是蛋糕送得迅速，或者价格低廉，但这些其实都是不切实际的要求，毕竟真实情境中，蛋糕带有社交功能，也具备礼品特色，它营造的是聚会氛围，蛋糕作为赠品，旨在传递情谊、抒发情感，是一种强化活动特殊性的工具。
每逢庆祝生辰的场合，人们极少关注蛋糕价格高低或份量多少，大家最热衷谈论的是祝福语和生日祈愿，而非蛋糕本身。不过缺少象征仪式感的蛋糕，场面容易变得沉闷，有了蛋糕，便能依次进行许愿、合唱生日歌、吹灭蜡烛等一系列活动。所以，我们当前的工作内容不仅包含生日蛋糕，也包括“生日快乐”这四个字。
除了“祝福生日”，我之前提及的“心愿实现”其实会涉及更广阔的范围。以往我们的同行仅限于制作生日蛋糕，在满足了“祝福生日”的要求之后，我们判断下一个“心愿实现”的市场潜力可能更为可观。
社交货币
购买蛋糕的客户也有其特定身份，例如职场中的女性，为子女选购蛋糕，或许源于她在工作场合的奔波，导致对子女的关怀有所欠缺，因而心中存有歉意，所以她购买蛋糕不仅是为了抚慰自己，也是向他人表明，自己十分关爱孩子，并且愿意投入时间与精力在此事上。这种形式也是情感传递的一种，例如赠予同僚、献给领导、赠予女友等，都是希望寿星有所谈资，能即时生成优质内容，以便在社交平台分享，比如朋友圈、小红书或抖音。
熊猫品牌所营造的独特氛围，源于对产品深层情境的深度探索，以及情境背后顾客不易察觉的难处，比如职场奋斗者缺少关怀，但这不代表他们冷漠，家庭关系同样需要特定形式来巩固，因此我们充当了桥梁，提供此类帮助让他们能够传递情感。
一旦我们持续推出众多革新举措，并且始终致力于提升客户体验，那么几乎每个客户订单都能促使他们主动进行口碑传播和转介绍。
再强调一点，一旦将服务理解为“产品与服务的结合”，便能够激发源源不断的创意，两三分钟短暂的互动演出，其创新方向多种多样，目前我们已准备了数百种技巧或道具，用以增强现场观众的愉悦感、感动度和惊喜体验。
熊猫不会离开，除了商品，还有我们服务的更新，往后会有更多不同的服务。以前我们的重复购买是顺其自然的，现在我们会积极采取更多措施和付出更多努力，相信重复购买率会有更大的提升。
关于熊猫不走项目的基础说明已经呈现，下面将阐述组织架构的相关内容。
组织管理
熊猫全国团队成员超过两千人，以往也曾遭遇诸多挑战和阻碍，我们天生注重运营，必须保证生产、服务以及配送环节的高标准，另外还要自主构建用户群体和地推队伍，因此我们在组织建设上投入了大量精力，并且致力于为内部人员提供优质服务。
谈及机构运作，与部分创业者对话时可以察觉到，他们虽明白集体价值，却似乎较少投入精力用于运营事务，每次探讨的焦点多在用户数量增长、市场形象塑造、商品售卖等方面。以某企业为例，其扩张步伐迅猛，但社会各界目光并未聚焦于其内部构造与治理机制。我认为这或许是一个普遍现象。
许多人表面上总是夸赞最勤奋的那个人，实际上内心却渴望成为最聪明的那类人，而追求聪明的人，常常会忍不住寻找简便的方法，但这些方法往往最繁忙，甚至可能是完全堵塞且距离遥远的路途。
团队运作并非有现成的捷径可走，它往往体现在日常的细微之处，必须投入大量精力、不断用心才能胜任，我们在此方面倾注了无数心血。
如何为内部人员提供优质服务？举一个例子，比如在招聘环节，我们担心应聘者不确定停车地点或难以找到路径，因此会发送位置信息，并附上详尽的交通指南，在一楼区域设置指示牌，张贴海报标明停车位和电梯位置。此外，无论应聘者是否成功入职，我们都会表达感谢，并赠送纪念品。如果候选人面试成功了，来上班的第一天，还会有一个小的仪式。
同事过生日时，我们曾尝试在大楼电梯的广告位张贴他的个人照片，以此表达祝福之情。由于多数人一生中几乎不可能成为广告代言人或明星，所以当他工作时，若发现整栋大楼的电梯里都挂有为他庆生的海报和照片，那种体验相当令人愉悦。
针对此类存在差异的分量与形态的“心灵慰藉”，我们通常需要投入更多精力与心思去处理。
今年端午，我们专门制作了若干粽子，同时几位合伙人及管理层也亲自参与包制了部分粽子，并且尝试了新花样，于粽内放入了鲍鱼作为馅料。老板亲手包的粽子，里面含有鲍鱼，因而备受青睐，许多人会将它们分享到社交平台。
公司必须让员工体会到关心和敬重，让他们感受到自身的认可和价值，此外我们将营造良好的工作环境，员工心情愉悦，才能生产出优质的产品，提供周到的服务给客户。
公司内部举办诸多事务，我们参与频繁，个人每年会撰写书信寄往家中，尽可能详述各团队的工作成果，并表彰杰出员工，此举反响热烈。
打胜仗是最好的团建？
许多公司都在宣扬“取得胜利是最佳团队活动”，不过大部分人对此的认知仅限于表面。人们普遍认同“取得胜利是最佳团队活动”，但这不正是我们举办团队活动所追求的目标吗？若能进一步思考这句话，便会发现其蕴含着深刻意义。
已经明白，最有效的团队活动就是赢得胜利，赢得胜利能让团队更有向心力，更有自信心，更有决心去面对接下来的挑战、更艰巨的目标，去创造更出色的成绩。既然赢得胜利是最理想的团队活动，那就主动创造胜利的机会。
如何才能赢得胜利呢？方法很明确，比如我们主动设定一个标准，把原先计划每月实现一亿元的营收目标，调低到八千五百万，当我们明确了八千五百万每月，这个业绩已经相当出色，实际上就等同于年营收突破十亿元，达到十亿元之后，我们就可能具备成为预备上市公司的条件，像这样，这就是所谓的“创造胜利”、“设定胜利”、“传播胜利”。
再比如针对市场，若团队创下极难突破的纪录，便可加大宣传力度；或者将优秀人才全部配置在某个城市，待该城市取得成功，再将其模式推广至全国，这也是资源集中取得的胜利。
成功的评判标准未必只看工作表现，比如组织团队进行十八公里长距离行走活动，只要参与者顺利抵达终点，即可被视为表现突出。以往这项活动仅限于服务公司满两年的员工参与，我们当时也加入其中完成了全程，并且活动规定必须在三小时内跑完全程。部分同事几乎从不参与锻炼活动，另有一些体格较弱的女性，不论当天身体感觉怎样，最终所有人都在三小时时间范围内走完了全程，他们行走的过程其实非常难受，不过两年之后，众人回想起来依然觉得格外温馨，之所以团队有向心力，正是因为彼此共同承受过艰难困苦。这同样是一次成功的活动，当我们这样去阐释成功、传播成功和营造成功时，便获得了最佳的团队凝聚力。
打胜仗，一定要扩大胜利果实
取得胜利后，切勿急于庆祝，必须进一步巩固战果，持续扩大成果范围，例如林彪提出的“三猛方针”：迅猛进攻、迅速追击、全力打击。
战斗时，每消灭一千敌人往往要损失八百，换言之，实际获利仅剩两百，然而一旦战胜并迫使对手撤退，若继续追击，敌人背向己方，胜利成果便有机会扩大至原先六倍乃至六十倍，这一点至关重要，因为许多人获胜后便不再进取。
最近一周，我和《超级转化率》的作者陈勇老师探讨了一个观点，就是当人们发现某个平台广告投资回报率超过8倍，广告效益非常显著时，就会感到高兴，并且提议提升50%乃至100%的预算分配，陈勇老师认为需要不惜借贷也要持续投放，而我的观点更为激进，主张将8倍的投资回报率调整至3倍或3.5倍，这才是理想的追求。若放大八倍，却偏要将力度降至三倍，务必将资源充分利用，将优势发挥到极致，以此保障最终成果能够达到最理想的程度。
这是我要表达的观点，取胜并不仅仅是赢得战斗，更关键在于必须彻底收割战利品，直至将胜利发挥到最大限度。
十倍增长会议
务必召集高层开展十倍速增研讨会，此类研讨会有助于打破团队认知中的障碍与束缚，消除行为上的惯性思维。
单纯召集增长会议，往往难以产生实际效果，由于参与者会沿用既有的工作模式、既定的解决方法、既成的团队配置以及固有的思维模式，仅仅在原有基础上加大投入力度而已。加大投入力度，一般而言，最多只能带来百分之五到百分之十的增长幅度。
要是你主持的是实现十倍扩张的讨论会，在场的每一个人都能领会到，单靠“以往”的方式无法达成十倍增长，他会另辟蹊径，组建新的队伍，采取不同的推广方式，开发全新的产品，唯有如此才能突破认知的局限。等你再回头审视，最终实现增长一倍——也就是百分之百——其实相当简单容易。若参与的是常规的进度讨论会，增长幅度达到三成，那将是一种极为难受的体验。
发现及重视微弱的利好信号
我们深知察觉并关注细微的积极征兆的重要性，曾经因为未执行某项计划而损失数亿元，后来着手实施后，目前每月额外赚取了两三千万，这就是由一个看似微小的利好迹象所产生的成效。
如何应对流量焦虑？
下面要谈到的，是创业者常会陷入的误区，这同时也是我个人在经历了一番纠结、痛苦和焦虑之后，终于想通了的体会。
比如平台更迭引发的不安，当人们不断见识到抖音、小红书、B站这类新兴渠道涌现时，难免心生忐忑。创业者们总在设定更高要求，每达成一项成就又立刻启动下一项挑战，扩张是解决诸多问题的良方，在追求增长时，总盼望能迅速借力主流平台的用户资源，这无疑是必须争取的，因此难免感到忧虑。
结果究竟会怎样呢？紧张情绪，也不见得能取得好成绩，最终会明白，我们拼命地向前赶，机遇却总是不再出现。尽管在特定时期某个平台会有获利机会，但实际情况是这种机会很快就消失了，一旦消失，承担后果的就是我们，最后就变成了我们没有自己的客户群体，用户不属于我们，甚至我们自己反而成了平台的重点服务对象。
然而，效果能立刻显现，因此必须保持冷静，还要用心重新整理一遍，时常告诫自己。
要不要进行成本控制？
是否需要压缩开支？压缩开支之后，获得的都是收益，而且也能使工作效能增强，不过，开支压缩这件事也要看具体时期。
企业规模达到某个阶段、发展速度减慢时，才应当关注成本管理。因为成本管理容易造成开支削减，进而可能使团队工作方式发生改变，一旦工作方式出现偏差，就会得不偿失。
当下的90年代、00年代消费者，他们拥有充裕的心理保障，他们乐于消费，在这种情况下，顾客愿意为优质的产品、周到的服务、愉悦的感受付费，而不是仅仅计较价格。计较价格是另一种商业模式，而且往往与品牌定位相悖。因此，暂时不要把精力放在节约开支上，而要放在如何打造优质的产品、提供周到的服务、带给顾客愉悦的感受、创造良好的体验上。
随后，将步入保障环节。保障环节具体指什么？以往众多公司主要依靠价格优势、承受亏损、投入巨额资金或微利经营、展开价格竞争来维持运营，但今后劳动力费用必定持续攀升，并且企业需符合法规，各类开销也将不断增大，在此背景下，倘若当前产品缺乏充足的利润空间，未来便可能面临毁灭性危机。因此现在必须强迫自己提升产品质量，增强服务水准，不能再单纯依靠削减开支。
发展到一定时期，公司必然要投入精力进行费用管理，倘若团队中恰好有合伙人协助处理该事务，不妨同时推进，若此事会占用大量时间、精力，就必须权衡主次，不宜将其列为首要任务。
资源和人脉
涉及物资及社会关系，这点容易明白，诸如咱们马蹄社的同窗，大家也都热切期盼能联手，譬如认养一头牛，目前双方已经搭档了。
然而，资源可以借助来发挥作用，但绝不能形成依赖，否则最终会落入他人控制之中。依靠他人如同攀附易倾之山，唯有独立自主才能获得持久的力量。
独裁专断还是兼听则明？
领导者是应该强势主导，还是应该广泛听取意见？这是一个让人纠结的问题，我认为需要根据不同时期来区分对待。
通常情况下，创业者是团队中最有能力、最智慧的那位，掌握信息最丰富、决策水平最高的那个人非你莫属，至少在创业初期是这样。因此，在发展初期，你肯定要果断做出决定。做出决定意味着要承受压力和担当，有些人不敢承担，但创业者必须迎难而上，一定要有决断力。
然而在某个节点上，或许会冒出新的困惑：创业者并非总不会犯错，万一你走了弯路，由谁指出？
过去你的集体在你的强势主导下屡创佳绩，随着企业规模扩大，下属便会完全听从你的指令，团队表现会更突出服从性，而非开拓能力。面对这种局面该如何应对？假如决策失误，有谁能及时指出问题？他心里没底对不对，还是照着做了，结果动作走了样，等过半年一年，也没人察觉到你的失误，反而因此吃了很多亏，不知不觉中付出的代价变大了，或者错失了本该有的机遇。
因此，在初期阶段要勇于做出决定，进入中期阶段则需调整策略，我们设立了“蓝军”作为参照组。比如我们公司目前有两位成员，他们拥有不受限制的质疑权力，即便是为了争辩而争辩也完全被允许，我所说的任何观点他们都有权提出异议，他们无需提供充分的依据，而我则必须拿出充分的理由来说服他们。当我做出决策时，如果他们表示反对，我需要向他们进行说明，在这种情况下至少增加了另一重保障。
必须授予他充分的地位,强大的权力,以及不受限制的处置权,同时保证事后不予责罚,他才会敢于采取行动,并逐步纠正之前那种被动的状态,否则仍然会陷入过去那种专制独断的压迫氛围之中。
创始人的精力与时间都是有限的，我们有时会追求更快的速度，这种情况下容易犯一些严重的错误，比如只关注结果而忽略过程，这种片面的标准，最终可能达成目标，但行为扭曲、代价高昂。
我料想，等我们进入下一阶段，公司规模扩大后，我会尽量减少言辞，尽量少表达，力求在团队中显得不那么关键。
该不该研究对手？
是否需要分析竞争者，关键在于精力资源的分配，若有余力，可以分析竞争者，但应当投入更多精力，用于审视自身团队，探究组织架构，钻研自身产品，了解客户需求，而非分析竞争者。
争强好胜会消磨自身优势，你若一心与对手较劲，最终易被他引向歧途，因为他本就不如你强，否则你不会参与此事，在某个阶段或许你的体量未必超越他，但在用户感受或产品特性或未来蓝图上，你确有胜过他的地方，因此切莫被他左右，倘若你的全部精力都被对手牵制，实则难以取得佳绩。
追求异性时，不必在意竞争对手，因为削弱一个对手，还会有更多对手出现，关键在于赢得对方的喜爱，需要投其所好，了解对方真正欣赏什么，再看看自己是否能成为那样的人。
要心无旁骛，至少要忘却对手。不论是否出名，都要一心一意地练习剑术。
好的战略一定要有舍弃
行军要专注目标，不要理会琐事，这个道理看似显而易见，其实却是荒谬的空话，并且是装腔作势的借口，害人不浅。
这个道理在于集中精力、意志坚定、懂得选择，然而在率领大军征战守卫国家与捕捉野兔之间做抉择时，根本谈不上“坚定立场”“明确方向”“集中注意力”“重要事务”。
农夫赶猪，不去逐鹿，便是真正的坚定，便是真正的专心，便是真正的不为所动，便是真正的懂得选择与放弃。一旦目标确定，即便有看似更丰厚的回报摆在眼前，也决不改变，这才是真正的坚定。
清楚自己并非天文学家，专心管理好自己的那批家畜，才更为关键。然而，“饲养家畜的人”远不如“杰出将领”那样引人注目，不过我们开创事业者，追求的是卓越的丰硕成果，而非短暂的虚假声望。
创业者都明白，无论多么勤奋、多么专注、多么勇于开拓，最终都会遭遇同行的效仿、干扰、价格冲突，他们会用各种手段与你展开竞争。
每个部分都做到极致是不可能的，成功的策略必须懂得取舍。如果追求独特风味，就必须牺牲成本；如果希望产品更容易被模仿，那么它可能需要更安全卫生，而不是更美味；有时候产品本身并不突出，但服务可以非常出色，就像海底捞那样。
必须有所选择，毕竟一家餐馆不可能同时满足诸多理想条件，比如味道绝佳，经营得当，成本又低廉，服务又周到，而且员工费用不高，售价还十分亲民，利润空间又巨大，所有这些优点集中在一处，显然是违背常理的。
实际情况是，必须承认存在某个不足之处，或许不止一个缺点，可能有两个方面不如他人。也不必标榜“别人没有的我有，别人有的我更好，别人更好的我更精深”，所有方面都宣称自己更优越，这根本不可能。我们实际能做到的只是“别人没有的我有”，如果别人已经有了，那我们就不必再追求。如果你试图把所有事情都做得完美，结果很可能是什么都做不好。
我们必须去冒险，这就是变数，领导者就是要直面这种变数，我们每天都要面对形形色色的选项和判断，没有人能提供正确答案，我们也无法进行猜想，但我们不能袖手旁观，所以最终还是要冒险，这场冒险在于你要把你的力量、关键资源集中投放在某个方位，而不是分散到四面八方。
制定长远规划或管理公司时，必须清楚自身的不足之处，或者要舍弃哪些方面的表现。不可能所有方面都做到完美，企业若想成功，或许有上万个需要关注的方面，但如果试图全部掌握，必定会失败。在这上万个方面中，需要思考哪些是必须获得高分的关键点，哪些又是必须放弃的部分。有一些要回答，但是未必要拿满分的是哪一些？
数据是能源
数据具有极其重要的意义，正如马云所言，它堪比动力源泉。以往我们主要依靠内部选拔来培养相关人才，但从去年起，已着手从外部有计划地吸纳专业人才。若能有效分析数据并加以运用，便能对产品开发提供明确方向。例如用户群体的分类，他们浏览页面的时间，能让我们明白怎样采取更多措施来增加再次购买，信息可以指导各个团队如何行动，甚至可以指导整体战略和业务选择。
线下有流量红利
那些顶尖学府和知名企业培养的精英都在网络空间角逐，网络关注度只会持续攀升，当前网络关注度已经显现出反常现象，实体渠道的成本远低于虚拟渠道。即便某个平台在特定时期获得机遇，也不会再像以往那样享受长达一年甚至两年的优势期，或许一周之内就会被迅速瓜分，原本的优势地位也会随之逆转。
线下环境却并非如此，才智出众者不愿涉足，技艺精湛者亦不愿前往，缘于条件更为艰苦、任务更为繁重、处境更为狼狈，同时还需要处理大量具体层面的管理事务，而线上一旦超出限制，代价便十分轻微，或者持续将资源集中于某个特定环节，便能够持续优化投资回报率。
线下市场，我确信不仅当前能获得优势，未来两三年内依然有显著的流量优势可循。而且各领域基本上收入、订单和用户群体中，有六成到八成仍集中在实体场所，包括我们蛋糕行业，也正朝着线下方向发展。
资源正在重新配置，群体也在被重新界定，消费层次提升与转变创造了新的可能，购买者与售卖商正在苏醒，我们将面临创业家最兴盛的时期。